Myyntihenkilöstön johtaminen

Olkoon otsikkona vaikka tuo suoraan luentojen aiheista kopioitu, niin itsellekin selventää vähän mistä pitäisi kirjoittaa. Meinaa entistä pahemmin mennä nämä aiheet sekaisin, kun temppukokoelmista eli käytännön myyntityöstä oli jo viikonpäivät sitten luento. Lyhyestihän tämän ainakin pitäisi olla tärkeä aihe projektityön kannalta, muita väheksymättä, mutta jossakin mainittiin että se olisi tavallaan testi myyntipäällikön tehtävään.

Asioita kerratessa ei toisaalta tarvitse ihmetellä, että välillä miettii mikä aihe nyt on, kun asiat menevät niin limittäin ja liittyvät toisiinsa. Erilaisia myyjän rooleja ja ominaisuuksia käsitellessä konsultatiivisessa myynnissä mieleen kyllä tuli muutkin luennot, joissa on puhuttu arvon myymisestä ja että kerrottaisiin asiakkaalle pelkkien teknisten tietojen sijaan tai ainakin lisäksi mitä hyötyjä ne ostavalle yritykselle tarjoavat. Hintamyyjä ja professional visitor (ammattimainen vierailija?) tyyppiset myyjät taas ovat hyvinkin tulleet esille harjoituksissa käsitellyissä minicaseissa.

Rekrytoinnista hieman; Tuotannon puolella ja yrityksen sisäisissä tehtävissä ulospäinsuuntautuneisuus, kommunikointi ja muiden kanssa toimeentuleminen eivät ole välttämättä tärkeimpiä asioita. Mutta myyntipuolella edellämainitun kaltaiset asiat ovat paljon tärkeämpiä, vaikka pidemmän päälle voidaan toki katsoa tuloksiakin, eikä parhaiten itsensä yritykseen töihin myyvä henkilö ole välttämättä paras myymään yrityksen tuotteita. Tämä tulee ehkä vielä paremmin esille kun on kyse tuotteen edustuksesta ulkomailla jonkun toisen yrityksen toimesta eikä omista työntekijöistä. Edustajille ei kannata kovin helposti antaa pitkäaikaista yksinoikeutta isolle alueelle, vaikka se voisikin olla myös kannustava tekijä. Toisaalta sama yksittäisille omaan yritykseen palkattaville myyjille, katsotaan minkälaisiin tehtäviin kaveri sopisi, ja kokemuksen myötä voidaan antaa erilaisia tehtäviä ja vastuualueita. Sitten (jatko)koulutuksesta työn ohessa. Itsekin ymmärrän hyvin laiminlyömisen ja järjestämisessä nähtävät ongelmat, kun en mitenkään erityisen tärkeänä sitä puolta näe, kyllä se käytäntö kouluttaa. Ehkä myönteisimmin näkisin sellaisen, missä havainnollistettaisiin (tai havainnoitaisiin) puutteita tai ainakin kehittymisen mahdollisuuksia myyjän työssä ja paneuduttaisiin niihin, eikä vain järjestettäisi jotain yhteisiä koulutuspäiviä isolle joukolle, vaikka niillekin on paikkansa.

Koulutuksen ja palkitsemisen välissä yhdestä osasta motivaatiota. Myyjän täytyy saada riittävästi tietoa tuotteesta, jotta voi myydä sitä ja uskoo sen mahdollisuuksiin. Tässä tulee esille, että vaikka hyväkin tuote täytyy myydä ja siihen tarvitaan myyntiä ja markkinointia, niin myös se tuote on tärkeä. Temppuarsenaalin taitava ja hyvin yönsä nukkuva myyjä varmaan myy huononkin tuotteen (tai vaikka ilmaa). Ja kun tuote on oikeasti hyvä, niin onhan sitä ainakin jossain määrin helpompi myydä (tai sitten tuote ei ihan niin täydellinen olekaan tai rupeaa jo epäilyttämään jos ei siinä jotain huonoa ole). Mutta kokonaisuuteen tarvitaan monia osa-alueita, myös myynnin johtamista ja kehittämistä.

Palkitseminen yleensäkin ja tulospalkkaus saattaa olla aika hankalaa, ja myyntityön kohdalla se on vieläkin haastavampaa. Pelkkä kiinteä kuukausi-/tuntipalkka ei mitenkään parempaan suoritukseen kannusta, paitsi että kiinteä tulo loppuu jos tehtyyn työhön ja tuloksiin ei olla tyytyväisiä. Toisaalta tulospalkkauskaan ei ole oikein houkutteleva, jos tuotetta ei varmasti saa kaupaksi, niin ko. työntekijä on tehnyt työtä turhaan palkatta. Eli jonkinlaista peruspalkkaa tarvitaan, jotta työtä voi tehdä pitkäjänteisesti ilman jatkuvasti täytyy saada näkyviä tuloksia. Sitten palkkioita tulosten ja ehkä tehdyn työn mukaan. Kuitenkaan kovin pitkälle erilaisissa palkkiovaihtoehdoissa ei kannata mennä, koska monimutkainen ja epäselvä järjestelmä syönee kannustavuutta, kun ei tiedetä mitä kannattaisi tehdä maksimoidakseen palkan. Yksinkertaisesti kaupoista jonkinverran lisää liksaa, ja pidempiaikaisista asiakassuhteista mahdollisesti hieman korottettuna. Kiinteä palkanosa antaisi mahdollisuuden käyttää aikaa uusien asiakkaiden hankkimiseen, ja sitten kun asiakassuhteiden hankinta onnistuu, niin saataisiin  palkkio myynnistä suosien pitkäaikaista suhteiden ylläpitoa.

Kenen on vastuu?

Luennolta mieleen jääneitä asioita näin aluksi. Rekrytointi on yrityksen kannalta haasteellinen tehtävä. On päätettävä minkälaista osaamista yrityksen työntekijjöiltä vaaditaan. Millaiset vaatimukset työntekijän täytyy täyttää. Haetaanko sosiaalista ja hommansa osaavaa suunnitelmallista työntekijää, vai onko painotus pelkästään teknisistä taidoista. Mielestäni yrityksen toiminta on joukkuepelaamista, jossa ihmisten välisillä suhteilla on iso merkitys. Jos yrityksen työntekijät ovat joukko itsekkäitä ja pelkästään oman etunsa ajajia, on yrityksen tulevaisuus huono. Tärkeätä olisi, että jokainen työntekijä voi mennä hyvällä mielellä joka päivä töihin. Ei firman saunailloista ole motivaation kohottajaksi jos porukka ei tule keskenään toimeen. Joten rekrytoinnissa olisi huomattavan tärkeää saada selville ihmisen koko persoonallisuus, kuten Kotlerkin painotti. On mahdotonta sanoa varmasti, että millainen henkilö ja minkälaisia ominaisuuksia tarvitaan jotta saadan hyvä myyntimies. Tietenkin jokainen yritys painottaa toimintalinjansa mukaisia vaatimuksia rekrytoinnissa.

Tuli mieleen erään luennoitsijan kommenti, joka liittyi yritysten rekrytointiin. Hän sanoin että jos yritys haluaa saada heti valmiin työntekijän, niin se otetaan ammatillisen koulutuksen saaneista. Jos taas halutaan saada työntekijä, jolla on mahdollisuudet omaksua uusia asioita, esimerkiksi uusien laitteiden käyttöön ottoa tms, niin silloin otetaan mieluummin yliopistopohjaisen koulutuksen saanut ihminen. Eli yliopistotutkinnon pohjalta on helpompi soveltaa ja kehittää itseään uusiin haasteisiin.

Myyntipäällikön tehtävä on olla yrityksen niin sanotulla pääkallo paikalla, jossa myyntipäällikkö itse vastaa ylemmälle tasolle alaistensa työstä. Voitaisiin jopa sano, että myyntipäällikön mukana menestytään, tai sitten pahimmassa tapauksessa kaadutaan. Myyntipäällikön rooli on muun muassa saada alaiset toimimaan joukkueena ja motivoida alaisensa siten, että paras tulos saataisiin aikaiseksi. Kuten luennolla tuli esille mahdolliset motivointi keinot, niin mietin että olisiko parasta käyttää henkilökohtaisia bonuksia, vaiko esimerkiksi osastokohtaisia bonuksia. Jos ajatellaan, että hyvin tehdystä työstä tai hankituista asiakkaista saadaan henkilökohtaisetbonukset, niin voi olla että asiakassuhteen kunnollinen hoitaminen jää tois arvoiseksi, kun jokainen yrittäisi vain saada mahdollisimman monta uutta asiakasta. Näin olisi siis vaarana, että myyntihenkilöstö alkaisi vaalimaan vain omia etujaan. Kannattaisinkin mieluummin osasto kohtaisia bonuksia, kuten joissaki yrityksissä on. Näin yritettäisiin menestyä isommissa tiimeissä, kuin vain jokainen omana itsenään.

Viimeinen artikkeli, eli Dubinskyn artikkeli käsitteli sitä, että kenelle vastuu kuuluu epäonnistumisen jälkeen. Kuten jo aiemmin totesin, niin myyntipäällikön vastuu on suuri. Se vastuu käsittää kaiken alaisten tekemisen, hyvät suoritukset ja huonot suoritukset. Esimies on aina vastuussa alaisestaan. Ylempi esimies menettää kasvonsa varsinkin silloin, jos syytetään pelkästään myyntiemiehiä. Esimiehen tehtävä on ottaa vastuu tekemistä ja miettiä yhdessa myyntitiimin kanssa, mikä meni huonosti ja mitä mahdollisua kehitysehdotuksia olisi. Koko organisaation tulisi kommunikoida jatkuvasti ylhäältä alas päin ja päinvastoin, että missä mennään jotta pystyttäisiin ajoissa reagoimaan huonoihin tuloksiin.

Myynnin johtaminen – myyntihenkilöstön toimintaedellytysten luominen

Käsittelen blogimerkinnässäni niitä organisaation sisäisiä ja ulkoisia tekijöitä, jotka vaikuttavat myyntihenkilöiden suoriutumiseen. Näitä tekijöitä peilaan myyjän henkilökohtaisten ominaisuuksien vaikutukseen. Myynnin johtamisen aspektista pyrin koostavasti hahmottamaan keinoja myynnin tavoitteiden tukemiseksi. Otan tarkastelun lähtökohdaksi Kotlerin (2003, 643) esittämän myynnin johtamisen vaihekuvauksen, jossa johdon toimenkuvaa tarkastellaan suhteessa myyntihenkilöihin. Tämän jatkumon luonnollinen lähtökohta on myyntihenkilöiden valinnassa. Rekrytointivaihe on kriittinen täytettävän toimenkuvan suhteen; johdon on ennakoivasti laadittava se kriteeristö, jolla myyntihenkilöstö valitaan. Tämän kriteeristön pohjana voidaan tosin käyttää esimerkiksi asiakkaiden preferenssejä – mitä ominaisuuksia asiakkaat myyjässä arvostavat?

 

Luennolla esitetyn mukaan (myös Kotler 2003, 644) asiakkaat arvostavat luotettavuuden ja ammattitaidon kaltaiset kaltaiset tekijät sosiaalisen myynnin painotuksia keskeisemmälle sijalle arvioidessaan myyjien ominaisuuksia. Geneerisemmin, Kotlerin (2003) mukaan joitakin yleisiä tehokkaan (tai “hyvän”) myyjän piirteitä on tutkimuksessa kyetty erottamaan: Kenties selvimmin nousee esiin eräänlainen herkkyys tunnistaa ongelmia ja mahdollisuuksia ympäristössä, niin oman toiminnan introspektiona kuin asiakkaan tarpeiden kannalta. Geneerinen tarkastelu tosin sulkee pois organisaatiokohtaiset tekijät, vaivoin vastaten kysymykseen: Kuka on sopiva tekijä juuri tähän tehtävään, meidän organisaatioomme? Tästä sanomasta voi johtaa sen, että myyntipäällikkö on vastuullinen myynnin koko myynnin johtamisen jatkumosta – johdon on kyettävä haarukoimaan kykenevä myyntihenkilöstö, näille soveltuvimmat tehtävät osoittaen (esim. Dubinsky 1999).

 

Jatkumon rekrytoinnin jälkeinen vaihe käsittää myyntihenkilöstön koulutuksen. Myyjä perehdytetään tehtäväänsä tyypillisesti työsuhteen alkuvaiheen koulutuksella, jolla pyritään luomaan perusedellytykset esimerkiksi tuote- ja yritystiedon sekä myyntimenetelmien soveltamiseksi. Kotler (2003) näkee tärkeänä koulutuksen säännöllisyyden, tietämyksen ajantasaistamiseksi (esimerkiksi IBM:n henkilöstön osaamista päivitetään vuosittaisilla koulutussessioilla ja lisäksi monimuoto-opinnoin työn ohessa). Oletettavaa kuitenkin on, ettei koulutus aina vastaa henkilöstön tarpeisiin tai se toteutetaan väärässä työnkuvan kannalta liian myöhäisessä vaiheessa. Dubinskyn (1999) mukaan yritykset saattavat vitkutella koulutuksen aloittamista, tarkkaillen työntekijän selviytymistä. Viivyttelyn seuraukset voivat johtaa epäsuotuisiin tuloksiin tai äärimmillään työntekijän eroamiseen tai erottamiseen (Dubinsky 1999). Myynnin johdon on ennakoitava myyntihenkilöiden valinnassa ja koulutuksen tarpeiden resurssoinnissa myyjien luontaiset (hiljaisen tiedon kompetenssit, tiedostamattomat taidot) kyvykkyydet – tai niiden puute. Esimerkiksi tunneälykkyys voi ohjata myyjää asiakaskontaktien pariin tai loitontaa toista henkilöä vastaavista tehtävistä).

 

Koulutuksen hyöty riippunee paljolti myyjän motivaatiosta – heikosti omaksuttu oppi koetaan myyntipäälliköiden osalta jopa uhaksi, joka sitoo yrityksen resursseja. Parhaimmillaan koulutus lienee motivoiva (motivointi on Kotlerin esittämän jatkumon osa) ja rutiiniin vaihtelua luova tekijä: Luennolla esitettiin koulutus myös myyjälle arvokkaaksi näytöksi, jolla kasvattaa kiinnostavuuttaan yritysten silmissä yleisesti. Kilpailevien yritysten kiinnostus myyntihenkilöstöä kohtaan on kielteissävyinen ilmiö, koska kokeneet myyjät ovat yleisesti tulokkaita tuotteliaampia ja menetetyn tuottavuuden tason saavuttaminen kestää jopa useita vuosia (esim. Kotler 2003). Ongelmaan laajuutta lisäten (luentosisältöön perustaen) menetetty myyjä tarkoittaa usein myös asiakkaiden menettämistä muille yrityksille, myyjän viedessä kontakteja mukaansa.

 

Luennolla esitettiin motivaatiotason määräytyvän sen mukaisesti, miten tyytyväinen myyjä on itseensä ja toisaalta organisaatioon; tätä varsin luontevasti jatkaa se esitetty huomio, että vaikuttamisen mahdollisuus [työn sisältöjä] koskien on merkittävä motivoiva tekijä, joka on omiaan nostamaan työnteon intensiteettiä. Osaavan henkilöstön sitouttamiseen on siis perusteltua panostaa erilaisin motivoinnin keinoin. Kotlerin (2003) mukaan myyntipäällikön on kyettävä vakuuttamaan työntekijä ponnistusten (ja esimerkiksi koulutuksen) tarpeellisuudesta ja siitä, että ponnistukset tuottavat vastineen (tämä vastannee kierroltaan jossain määrin Model of the Determinants of a Salesperson’s Performance -konstruktiota). Dubinsky (1999) katsoo motivaatiomekanismien olevan yksilöllisiä. Myyntipäällikön on siis tunnusteltava kullekin myyjälle mielekkäitä motivointikeinoja. Tässä Kotler (2003) yleistää tarpeet demografisiin ja toisaalta kokemustekijöihin sitouttaen: Vanhemmat ja kokeneemmat myyjät arvostavat nuoria enemmän rahallisia kannustimia – nuoria motivoivat suhteessa enemmän esimerkiksi tunnustukseen liittyvät tekijät. Katson tämän johtuvan osittain iän muokkaamasta elämäntilanteesta, mutta ehkä vahvimmin nuorten myyjien vielä vakiintumattomaan asemaan: Tunnustus ja huomionosoitukset kenties indikoivat uralla etenemisen mahdollisuuksia. Koska taloudelliset kannustimet vaikuttavat ovat houkuttelevia “hyvän myyjän” ominaisuuksia omaaville yksilöille (esim. Kotler 2003), lienee niiden soveltaminen siksi perustellun painotettua. Niiden ongelmallisuus piillee siinä, että on tasapainoiltava kahden epäsuotuisan tilanteen välimaastossa: Maksetaanko myyjille liikaa (esimerkiksi provisioiden muodossa ja vastaavasti, ovatko kiintiöt liian helposti saavutettavissa?) ja kääntäen, ovatko tavoitteet realistiset ja siten motivoivat?

 

Vastuu myyjän työpanoksen onnistuneisuudesta [pitkällä aikavälillä] on myyntipäällikön. Tämä juontuu jo rekrytointivastuusta. Kokonaisvastuulliseksi myynnin johdon tekee se, että myyjän osaamisen kehittämistä on soveltuvin keinoin tuettava ja toisaalta tehtävä työ mielekkääksi riittävin vastikkein (Dubinsky 1999). Päätelmäni mukaan perustaksi tämän vastuun hallintaan voi ottaa myyntiorganisaation toimenkuvain jaon – pyritään siis osoittamaan oikea henkilö oikeaan tehtävään. Roolitus on tyypillisesti eteenpäin virtaava, jolloin edetään kontaktimyynnin aloittaen, edeten mahdolliseen asiantuntijuuteen, konsulttimaiseen toimintaan. Tähän etenemiseen rinnastuu myös luennoilla esitetty tikapuujako, jossa tuotekeskeisestä roolista jalostutaan kohti konsultatiivista roolia (esitetyn roolijaon näen lähinnä henkilökohtaisten ominaisuuksien ilmenemisenä myyntityössä). Kustakin tehtävästä on soveliasta laatia työprofiili, joka helpottaa työtehtävien ja -vastuiden hahmottamista. Profilointi täten palvelee myös rekrytoinnin tarpeita ja, luentoa mukaillen, osaamisen aukkojen täyttämistä. Työnjaon ja allokoinnin tulee kytkeytyä asiakkaan ostoprosessin vaiheisiin.

 

Suorituksia arvioidaan tyypillisesti määrällisin menetelmin. Tällöin voidaan asettaa selkeä raja epäonnistuneelle työlle. Dubinskyn (1999) mukaan eksplisiittinen rajojenasettelu on kuitenkin harvinaista, joskin ilmeisen hyödyllistä (luultavasti raja-arvo selkiyttäisi konfliktitilanteiden tulkintaa). Attribuutioteorian pohjalta Dubinsky (1999) osoittaa myyntipäälliköiden usein siirtävän vastuun epäonnistumisesta myyjille tai vetoavan ulkoisten tekijöiden (esimerkiksi kilpailutilanne) vaikutukseen. Myynnin johdolta jää usein huomiotta, että esimerkiksi kilpailutilanteeseen voidaan vastata esimerkiksi aluejaoin tai myyjien kompetenssivajeeseen koulutuksen keinoin. Lisäksi henkilöhistorian premissit ovat myyntipäällikön “tuomion” vaikuttimina; tilannetta kenties arvioidaan epäoikeudenmukaisesti aiemman työhistorian valossa. Vastuullinen myyntipäällikkö pyrkii tukemaan (ennakoivasti ja vaikeuksiin reagoiden) myyjän ponnisteluja, luomaan edellytyksiä kenttätyölle. Tämän tuki lienee hedelmällisintä, kun myyjä ja myyntipäällikkö ovat vuorovaikutuksessa – onhan myyjällä kenties organisaation läheisin kontakti asiakkaisiin. Myyntihenkilöstön johtamisen malliin (luentomateriaalista: Model of the Determinants of a Salesperson’s Performance, Johnson & Marshall 2003) lisäisin täten muistiinpanonomaisesti muuttujan interpersonal variable; toki role perception on jo vahvaa viestintää edellyttävänä tekijänä interaktiomuuttuja sinänsä.