Piitkästä aikaa

Edellisen kerran näitä onkin mietitty ja kirjoiteltu viime vuonna, kuitenkin vain hieman yli kuukausi sitten. Kyllähän nämä joulutauonkin aikaan mielessä oli, niinkuin muutkin kurssit ja vastaavat, vaikka kovin vähän mitään sai tehtyä. Kuitenkin pitkä tauko pitänee pohtimisen määrän ainakin luennon osalta vähäisenä, ISG:n casesta jotain mietittävää on.

Ensin muutama ajatus Mooren Launch the Invasion kappaleesta muilla heränneisiin ajatuksiin ja sitä kautta mitä minulla tuli mieleen. Kun on jollain tavalla saanut tuotteensa edes hieman mahdollisten asiakkaiden tietoisuuteen, niin suoramyynti kuulostaa hyvältä, vaikkakin taidan tässä enemmänkin ajatella pienempiä tuotteita ja Internet-myyntiä. Suoramyyntiähän voi kyllä yrittää heti alussa, mutta varmasti IBM:n kokoiselle ennenkaikkea tunnetulle yritykselle se on helpompaa ja ehkä parhaita vaihtoehtoja, joskaan ei ainut mahdollinen. ere1 oli kirjoittanut mm. seuraavaa: “Tärkeintä olisi saada kehitettyä konsepti, jonka tavallinen käyttäjä kokee tarpeelliseksi.” Tähän voisi ajan kuluessa keksiä montakin esimerkkiä, sillä maailmassa on aika paljon asioita joita ihmiset ovat joskus ajatelleet että semmoinen asia olisi kiva, ja semmoinen onkin. Sama asia myös ohjelmistopuolella että ihmiset toivovat eri toimintoja, vaikka kyseisenlaiset asiat on jo kauan sitten tehty jossain tuotteessa. Yhtenä esimerkkinä luin hetki sitten Google Maps for Mobile käyttäjältä kehitysehdotuksen, jossa hän toivoi hälytystä tietylle alueelle tullessa (kun oli nukkunut junamatkalla oman asemansa ohi). Lähes neljä vuotta sitten kokeilin erästä ohjelmaa (Psiloc miniGPS), joka tekee mm. tuon edellämainitun asian, kunhan tukiaseman paikan on joskus aiemmalla reissulla kirjannut kännykässä pyörivään ohjelmaan tai selvittänyt sen tunnuksen jonkun toisen keräämästä tietokannasta. Jälkimmäinen vain taitaa olla paljon vähemmän tunnettu, eipä kovin moni taida tietää edes Googlen karttasovelluksen mobiiliversiota, kun harva tavallinen käyttäjä oikeasti tietää edes web-versiota. Ja niistä jotka tietävät, niin kuinka moni oikeasti tuntee tarvitsevansa tuollaista ominaisuutta niin paljon, että ostaa kyseisen ohjelman. Ja ehkäpä ko. toiminto yli viisi vuotta ensiesittelynsä jälkeen tulee käyttäjälle näennäisesti maksuttomaan, mutta kuitenkin tulevaisuudessa todennäköisesti mainosrahoitteiseen palveluun.

ISG:n tilanteessa oli paljon muutakin, mutta ehkä jotain samaakin. Heillä oli teknisesti edistyksellinen tuote, josta sen tietävät olivat valmiita maksamaankin enemmän kilpailijoihin verrattuna. Mutta ehkä sitä ei saatu kerrottua mahdollisille asiakkaille tarpeeksi hyvin. Tai tuskin ollenkaan, kun myynnissä oli yleensäkin ongelmia. ere1:n kommentointiin koulutuksen pituudesta voisin olla aikalailla samaa mieltä. Toiset koulutettavathan olivat kuitenkin ilmeisesti enemmän tai vähemmän kokeneita myyjiä jo ennestään, ja lopussa koulutettavat olivat vasta valmistuneita, joten eivät he enää mitään pitkää koulutusta kaivanneet vaan tuotteeseen ja sen ominaisuuksiis perehdytyksen lisäksi vain oikeaa tekemistä. Tekemällä oppii. Sen sijaan oikeiden tyyppien löytämiseen voisin kuvitella menevän aikaa hyvinkin puoli vuotta lyhyen tuotteeseen perehdytyksen kanssa. Uusien myyjien pitäisi kuitenkin myydä tuotetta sen hyvillä puolilla ja ylivoimaisuudella kilpailijoihin nähden (toki muita mollaamatta), eikä lisäämällä varusteita ja laskemalla hintaa kunnes kaupat syntyvät.

Myynnin kanavointi..

Myyntityössä eri kanavointi strategioita oikein hyödynnettäessä on mahdollista saada aikaan maksimaalista hyötyä. Vaarana niissä on kuitenkin huonosti käytettäessä jopa se, että ne eivät hyödytä yritystä ollenkaan vaan aiheuttavat tappiota. Ohjelmistoliiketoiminnan monipuolisuuden takia kanavointi on huomattavasti haasteellisempaa, koska usein iso kysymysmerkki varsinkin pienemmille yrityksille on se, että pyritäänkö yrityksessä horisontaaliseen vai vertikaaliseen tuottavuuteen.

Myynti-ja jakelukanavana internet on tietyissä tapauksissa etäännyttävä potentiaalisista asiakkaista. Mieleeni tulee se, kun ensimmäiset mainokset alkoivat tulla internettiin ja se, kun veit tietämättäsi hiiren jonkun kuvan päälle, jolloin alkoi soimaan joku todella ärsyttävä kappale..Näin itselleni tuli heti sellainen inho kyseisisä mainoksia kohtaan, että mainos ei ainkaan minun tapauksessani herättänyt toivotunlaista mielenkiintoa.

Välijäsenien käyttö on monessa tapauksessa järkevää, koska oman myynti/jakelukanavan luominen vaati usein paljon rahaa ja se voi olla myös riski. Tällainen esimerkiksi pienemmille yrityksille. Usein välijäsenten tietämys kohdistuu muutamiin tuotteisiin ja joillakin tietyillä alueilla ympäri maapalloa. Mitä kauemmin välijäsen on toiminut alalla, sen paremmat suhteet ja alan tietämys on.

Asiakassuhteiden hallinnassa on kyse asiakkaan saamasta lisäarvosta. Sen avulla mahdollistetaan pitkät ja tuottavat asiakassuhteet. Mielestäni yritysten kannattaisi panostaa heti yrityksen perustamisesta lähtien tähän, sillä uuden asiakkaan hankkiminen maksaa yritykselle huomattavasti enemmän, kuin vanhan pitäminen.

Launch the invasion artikkelissa kerrotaan, kuinka saadaan ylitettyä kysynnän kuilu. Eli sitä, millaisia keinoja on käytettävä jotta saadaan ylitettyä tämä kuilu. Tärkeintä olisi saada kehitettyä konsepti, jonka tavallinen käyttäjä kokee tarpeelliseksi. Tärkeätä on saada toiminta ja sen jatkuva kehittyminen vankalle pohjalle. Jotta tähän kyetään pääsemään, on ehdottomana edellytyksenä myynnin- ja jakelunkanavointi. Mooren mukaan sopivin olisi Suoramyynti eli direct sales.

Jäin miettimään Isg casesta muutama kohtaa, kuten esimerkiksi sitä että myyjät saivat 6kk koulutuksen. Itse olen sitä mieltä, että kuuden kuukauden koulutus on pitkä aika, riippuen tietenkin koulutuksen intensiivisyydestä. Ei kuitenkaan voida olettaa, että kuuden kuukauden mittainen koulutus antaisi sitä kokomusta, mitä saa pelkästään myymällä. Tällainen koulutus ei voi tarjota sitä kokemusta, mitä normaalista myyntityöstä ns. kentällä saadaan. Toisaalta taas myyntityöhön kouluttautumista ei voida jättää huomioimatta. Se on yhtä tärkeää varmasti, kuin kokemuksen hankkiminen..Eli sopivissa määrin. Onko siis parempi, että koulutus on 6kk ns. könttäkoulutus vai myyntityön parissa tapahtuva jatkuva sekä pienemmissä määrissä tapahtuva. Olen kuitenkin sitä mieltä, että casessa on pidempikin väli, kuin se 6kk minkä aikana myyjiä koulutettiin. Eli vaikka on koulutus olemassa, niin ei uuden myyjät sen jälkeen varmaankaa heti ala saamaan tuloksia. Vaan myyntityössä kasvetaan kokemuksen kautta tekemällä sitä itseään!

Tarjonnan tie valmistajalta asiakkaalle: Myynti- ja jakelukanavat ohjelmistoliiketoiminnassa

Käsittelen seuraavassa myynti- ja jakelutoimintojen organisointia siihen lähtökohtaiseen olettamukseen nojaten, että yrityksen on tyypillisesti punnittava sisäisten resurssiensa riittävyyttä tuotteen tai palvelun välittämiseksi loppuasiakkaalle, taloudellisesti kannattavasti. Erityisesti massamarkkinoiden ohjelmistotuoteliiketoiminnassa viimeinen kontaktipinta loppuasiakkaaseen toteutetaan yleensä välijäsenten kautta; nivomalla ulkopuolisia tahoja osaksi yrityksen myyntiorganisaatiota, pyritään kasvattamaan toiminnan maantieteellisistä peittoa ja myynnin volyymia nopeammin ja vähemmin resurssein kuin yrityksen sisäisin toiminnoin olisi mahdollista. Mooren (1995) chasm-ajattelua tulkiten erotan kaksi erityisen vahvasti kanavavalintaan vaikuttavaa tekijää: Tarjottavan tuotteen tai palvelun luonne voi äärimmillään rajata kanavavaihtoehtoja ja toisaalta tämän tarjonnan penetraatio erilaisiin omaksujaryhmiin vaatinee tilannekohtaisen kanavavalinnan. Kanavavalinta siis harvoin lienee kiinteä, vaan muuttuu yrityksen ja sen tarjonnan vallatessa jalansijaa markkinoilla.

 

Luennolla esitettyä mukaillen, loppuasiakkaan kokemus tarjonnasta kokonaistuotteena tai -palveluna usein edellyttää useiden kanavien samanaikaista soveltamista, monikanavaratkaisua. Toisaalta monikanavoinnilla pyrittäneen myös mukauttamaan toimintaa kontekstisidonnaisesti, esimerkiksi vastaamaan eri myyntialueiden erityispiirteisiin tai toimialasubstansseihin (jolloin asiakas mahdollisesti soveltaa geneeristä ratkaisua valtavirrasta poikkeavalla tavalla). Monikanavoinnin funktiona on nähtävä myös tilannekontrollin turvaaminen. Viittaan tällä erityisesti yrityksen sisäisen myyntiorganisaation toimintaan, jonka Moore (1995, 171) näkee parhaimman ohjattavuuden myyntikanavaksi. Harjoituscasessa (Johnston & Marshall 2003) tämä realisoituu siten, että valmistajan esitetään valinneen muutamia tärkeitä asiakkaita henkilökohtaisella suoramyynnillä palveltaviksi – siinä missä keskeisen markkina-alueen volyymia kerrytetään edustuksella, erikoistuneella myyntiorganisaatiolla. Tapauksesta ilmenee implisiittisesti se, että edustuksen tulisi olla sisäisen myynnin jatkumo, organisaatioiden jakaa kollektiivinen myyntikulttuuri: Mikäli valmistajan prioriteettina on teknologisesti edistyneiden tuotteiden tarjoaminen, ei edustuksen aggressiivinen hinnoittelustrategia sovellu myynnin kokonaiskuvaan.

 

Kanavan valinnassa keskeinen huomioitava ominaisuus on se, onko kanavan funktiona kysynnän luominen vai sen tyydyttäminen. Moore (1995, 166) painottaa mainstream-markkinoille siirryttäessä kysynnän luonnin ensisijaisuutta. Tästä voi johtaa sen päätelmän, että esimerkiksi uuden, vielä läpimurtoaan odottavan tuotteen penetraatiostrategia luontevimmillaan pohjannee lähinnä sisäisen myyntiorganisaation panokseen. Ilmeistä kuitenkin on, että tarjonnan siirtyessä valtavirtaan, kysyntää toteutetaan suoramyyntiä tehokkaammin kanavaratkaisuin. Kuluttajatuotteiden massamarkkinoilla myynti- ja jakelutoiminnot toki oletusarvoisesti toteutetaan suuren volyymin mahdollistavin kanavin. Toiminnoittain (myynti, jakelu, markkinointi) suunnattuja kanavia ei ohjelmistoliiketoiminnan kontekstissa – tarjonnan aineettoman luonteen vuoksi – yleensä ole relevanttia irrottaa erillisiksi saarekkeiksi. Sekä myynninedistäminen että varsinaiset transaktiot ovat tyypillisesti toteutettavissa yhdessä koherentissa [tekninessä] ympäristössä. Internet-pohjainen sähköinen kaupankäynti voi olla kanavaryppäänä keskeinen liiketoiminnan virtaviivaistaja (esimerkiksi tietokonevalmistaja Dellin tapauksessa). Luennolla esitetyn mukaan sähköinen kaupankäynti tai yleistäen sähköinen liiketoiminta on nykyisin (mielestäni teknologisen imperatiivin työntämänä) pakotettua, siten että verkkotoiminta on vähäisimmässäkin merkityksessään tukikanava muille liiketoiminnan väylille; näin lienee erityisesti projektiliiketoiminnan kyseessä ollen.

 

Välijäsenten hyödyntäminen luo etäisyyttä valmistajan ja loppuasiakkaan välille. Tällöin myös kontrolli myynnin ja jakelun toteuttamisesta heikkenee. Kuitenkaan esimerkiksi born global -yrityksiltä ei realistisesti voida odottaa kansainvälistymisen edellyttämää kontaktiverkostoa, taloudellisia resursseja tai kaupallista osaamista. Usein on siis myyntityössä välttämätöntä hyödyntää (kallista) ulkopuolista työpanosta – yritys ostaa kasvun edellytyksiä, toimintakonseptin. Esimerkiksi tuotelevitys tukkureiden välityksellä luo nopeasti maantieteellisistä kattavuutta. Volyymilevittäjät eivät kuitenkaan aseta yksittäisiä tuotteita keskiöön. Näin on vaikea nähdä yksittäisen suuren levittäjän käyttöä vakaana strategisena ratkaisuna. Sama pätee Mooren (1995) mukaan jälleenmyyjiin, joiden menestystä ajavana voimana on tähtituotteiden sijaan valikoima. Luentoesimerkkinä esitettiin (B2B-kontekstissa) high-tech -ratkaisuja kuitenkin käytettävän markkinoinnillisina sisäänheittotuotteina, myyjän lopulta suosittaessa paremman katteen tuottavaa ratkaisua. “Kaikki munat samaan koriin” -strategiaa välttäen onkin kenties luontevampaa hakea markkinapeittoa useiden välijäsenten avulla. Toimijoiden funktionaalisesta ja toiminnallisesta limittymisestä nousee väistämättä esiin konflikteja, ristriitatilanteita siitä, kenelle kauppa kuuluu. Luennolla kuitenkin mainittiin tämänluonteisten konfliktien indikoivan riittävää maantieteellistä peittoa. Lisäksi konflikteilla (sekä yrityksen sisällä että organisaatioiden välillä) katsotaan olevaan myönteisiäkin vaikutuksia.

 

Välijäsenten valinnassa on siis nähdäkseni tasapainoiltava vähintäänkin kahden dimension välillä: 1) miten lähellä ja hallittavissa toimijat pyritään pitämään; 2) kuinka “avaimet käteen” -tyyppisesti monikanavointi toteutetaan. Joka tapauksessa yrityksen on uhrattava resursseja välijäsenten valvontaan, mahdolliseen koulutukseen ja tyypillisesti välijäsenten käyttämän markkinointimateriaalin tuottamiseen. Välijäsenet ovat siis toisaalta osa myyntiorganisaatiota, toisaalta ne asettuvat yrityksen asiakaskenttään. ISG-case (Johnston & Marshall 2003) kuvaa erilaisia strategisia linjauksia, joilla (tai joiden kombinaatioina) yritys säätelee etäisyyttään ja suhteitaan välijäseniin sekä loppuasiakkaaseen. Kapseloiduimmillaan yritys toimii osaratkaisun toimittajana (OEM), kollektiivisimmin kenties VAR-toimijan kanssa. Suhdemarkkinoinnissa siis huomioidaan sekä asiakkaat että heidän mahdolliset asiakkaansa. Loppuasiakkaan näkökulmasta hankinnan on suotavaa toteutua siten saumattomasti, ettei valitulla entry-pointilla (toimijalla, johon otetaan yhteyttä) ole erityistä merkitystä. Huomattava on, että esimerkiksi heikosti toteutettu jälkimarkkinointi voi tehdä sinänsä haluttavasta tuotteesta vähemmän kiinnostavan. Nykyiset ratkaisut ovat siinä määrin kompleksisia ettei tätä riskiä ole mahdollista täysin välttää (ratkaisuja ei voida luoda yrityksen sisällä from the scratch).

 

Erityisesti OEM-valmistajan kanssa toimiminen keskeisellä liiketoiminnan suunnalla heikentää yrityksen brandin näkyvyyttä (verrattuna siihen, että yritys rakentaa tunnettuuttaan tuote- tai yritysnimen kautta omalla tuotetarjonnallaan). Tämä kuitenkin vie ydinkompetenssilla toimivaa yritystä tyypillisesti suuremman valmistajan virrassa. Bundlauksella voidaan luoda loppuasiakkaalle ilmeisen suurta lisäarvoa: Mooren (1995) tulkinnasta voi päätellä, että VAR-toiminta on kenties vahvimmin kontekstisidonnainen kanava, jonka toimijoille on ominaista asiantuntijuus, ei niinkään myyntityön toteuttaminen. Kaupan toteutus perustuukin yhteensopivien substanssien tapauksessa multi-tier -ajatteluun. Perinteisesti tämä on näkynyt mobiilipalveluiden tarjonnassa (esim. Moore 1995). Näkemykseni mukaan digitaalinen konvergenssi ajaa tätä muutossuuntaa it-teknologiaan yleisesti: Esimerkiksi Dell ja Sonera harjoittavat yhteistyötä mobiilien laajakaistayhteyksien tarjonnassa.

 

Kanavien hallintaan sovelletaan tietoteknisiä järjestelmiä, joiden tehtävänä on – tai tulisi olla (johtaen esimerkiksi luentomateriaalissa esitetystä aineistosta: Selling Power/AchieveGlobal (Selling Power, 2002)) – kommunikoinnin tehostaminen ja täten lisäarvon luonti eri toimijoille. Arvo voi muodostua ainoastaan relevantin ja ajantasaisen tiedon pohjalta. Tällöin luennolla mainittu järjestelmien vastaavuus yrityksen konkreettiseen toimintaan on järjestelmän laadun indikaattoreista olennaisin. Myynnin järjestelmien toteutuksen epävarmuus vaikuttaa heijastelevan geneeristä tietojärjestelmäprojektien hallinnan vaikeutta. Luennoijan toteamuksen mukaan CRM-järjestelmillä pyritään tarjoamaan sama tieto eri toimijoiden kesken, usein myös välijäsenille. Tältä osin näkemykseni poikkeaa esitetystä. Selkeästikin CRM-järjestelmät noudattelevat tietojärjestelmäkentän tyypillistä rakennetta, jossa suurin osa datasta tuotetaan suorittavan tason TPS-järjestelmissä ja yhteenvetävä informaatio muodostuu koostetiedosta. Käsiteltävä raakatieto voi toki olla eri tahoille yhteinen, mutta siitä tuotettava relevantti tieto intuitiivisesti tarkastellen erilainen. Tällä viittaan esimerkiksi palveluorientoituneen arkkitehtuurin (tietojenkäsittelyn) kaltaisiin lähestymistapoihin, joilla tietoon päästään käsiksi sovituin tavoin, kuitenkin siten että tiedosta tuotetaan kontekstisidonnainen näkymä. Erityisesti palveluorientoituneisuutta oletan sovellettavan SFA-järjestelmissä, jotka luonteensa vuoksi edellyttävät useiden järjestelmäresurssien yhdistämistä.