Myyntipäällikkö

Luennon sisältö näytti kokonaisuudessaan liittyvän myyntipäällikköön, vaikka alussa näytti että sisältää ne kalvot muitakin aiheita. Mutta nämä muut asiat taitavat kuitenkin suurelta osin kuulua mahdollisen myyntipäällikön tehtäviin, tietenkin enemmän tai vähemmän myyjien ja markkinoinnin kanssa yhteistyössä. Osa asioista kuitenkin on niin isoja, kuten tavoitteet ja budjetit ja ehkäpä muutama muukin asia, että niitä ei enää hoideta yksin, vaan ainakin raamit päätetään yhteistyössä johdon kanssa tai saatetaanpa niitä sanellakin. Itse asiassa tästä tulikin eri luento mieleen, jossa puhuttiin jälleenmyyjistä ja yhteistyökumppaneista, joilla on sitten omat myyntialueensa, esim. maantieteellisesti tai asiakasryhmittäin, ja ne pitäisi jakaa niin ettei tule turhaa kilpailua mutta kuitenkin yhteistyössä.

Mitenkähän tämän oikein aloittaisi. Etteikö hyvä myyntipäällikkö voisi olla hyvä myyjä, tai toisinpäin? Ehkä ihan tätä ei tarkoitettu, mutta kärjistetysti ymmärsin asian näin. Toki olen samaa mieltä kuin Marone (2005), ettei paras myyjä ole välttämättä paras johtaja. Eikä mitään muutakaan parasta työntekijää tietenkään kannata siirtää noin vain eri tehtäviin. Mutta ei se myöskään automaattisesti tarkoita etteikö kokonaisuus olisi vieläkin parempi muutosten jälkeen. Eikä johtajan välttämättä kaikkea tarvitse tietää, mutta pitäisin kyllä hyvänä kokonaiskuvan hallitsemisen kannalta että johtaja tuntee edes jossain määrin alaistensa työn omakohtaisten kokemusten kautta.

Kuitenkin ylenkatsomista varmastikin pienissä yrityksissä on, sillä epäilen ettei monessakaan yrityksessä pidetä tärkeänä jotain myyntipäällikön palkkausta vaikka henkilöstömäärä kasvaisi jopa kymmeniin. Hyvä kun joku edes hoitaisi sitä myyntipuolta, vaikka sitten toimitusjohtaja. Vielä 50 hengen yrityksissäkin, jossa on useita myyjiä, myyntipäällikön tehtävät taitavat vain jakautua johdon laajempaan strategiaan ja myyjien yksityiskohtaiseen asiakassuhteiden hallintaan. Lisäksi haasteissa esitettiin tuloksenteon tarve ja leikkaukset, miksi siis maksaa palkkaa myyntipäällikölle. Kyllähän johtajiakin jokunen tarvitaan, mutta pitäisi tuottavia työntekijöitä kuitenkin olla enemmän, varsinkin kun yrityksen kasvaessa byrokratian pyörittämiseen taitaa muutenkin mennä suhteessa enemmän resursseja.

Myyntitavoitteissa mietin, miten tosiaan kannustaa myyjiä oikein ja asettaa tavoitteita. Eri tuotteita pystyi painottamaan pisteillä, tai sitten jos vain rahasta kiinni niin ihan myynnin arvolla.  Tarvittaessa myynnin arvoa tietenkin voi suhteuttaa kustannuksiin ja panostaa tuottavimpiin asiakassuhteisiin ja tuotteisiin. Jos halutaan muutakin kuin kauppoja, niin palkitaan lisäksi yhteydenpidosta ja tuote-esittelystä. Mutta riittääkö sekään? Varmaan ainakin uusien asiakkaiden hankinta pitäisi ottaa huomioon palkitsemisessa. Mutta pitäisin tärkeänä ottaa huomioon myös pitkäaikaisten asiakassuhteiden ylläpito, josta Weitzin ja Bradfordinkin artikkelissa kirjoitettiin. Tästä esimerkkinä yritysten ja asiakkaiden välisestä suhteesta yhden alan kehityksestä. Aikanaanhan kun kilpailu matkapuhelinoperaattoreiden välillä kiristyi, niin tarjottiin vain enemmän puheaikaa ja muita liittymälahjoja ja kannustettiin asiakkaita vaihtamaan operaattorilta toiselle. Sittemmin siihen tokin tuli rajoituksia, ettei tarjouksia voinut käyttää miten paljon vain. Nykyäänkin joidenkin operaattoreiden numeronsiirron ehdoista saan sellaisen käsityksen, että jos olet toista kertaa vaihtamassa samalle operaattorille, niin joutuu maksamaan maksut ihan normaalisti eikä välttämättä saa mitään kampanjaetuja. Mutta vanhojan asiakkaiden narinan jatkuttua jonkun aikaa operaattorit ovat kehittäneet erilaisia vanhojen asiakkaiden palkitsemisia. On Soneran etuohjelmaa, jossa etuja saa asiakkuuden keston ja laskujen suuruuden mukaan, on asiakkaan vuodeksi tai jopa kahdeksi samaan operaattoriin sitovia etusopimuksia ja lähettääpä ainakin joku operaattori erilaisia lahjoja jo pidempään asiakkaina olleille.

pohdintaa..

Tässä aluksi ajattelin käsitellä muutamia mieleen jääneitä kohtia viime harjoituskerralta, etenkin Omni casesta ja samalla myös ajatuksia luennon perusteella liittyen ko. caseen. Tässä tapauksessa oli siis kyseessä iso kauppa, puhuttiin miljoonien arvoisesta kaupasta. Kuten jo harjoituksissa puhuttiin, niin kauppojen epäonnistumiselle oli olemassa monta syytä. Asiakkaan puolelta epäluottamus Omnin tuotteisiin, joista heillä oli huonoja kokemuksia. Näkisin, että tämä voisi ainakin olla suuri syy jos mietin itseäni asiakkaana. Yrityksen tuotteet ei oltu pidemmän aikaa oltu tyytyväisiä ja ehkä asiakas koki luottamuksen ja asiantuntemuksen puutetta, jotka osaltaan aivan varmasti johti kyseiseen tulokseen. Myyntimiehen parhaita argumentteja ovat se, mitä on tehty ja minkälainen kuva asiakkaalle on jäänyt aiemmasta työstä. Aikaisemmin tehdyn työn tulokset näkyvät erittäin kauan, joten tärkeää on että asiakkaalla on vankkumaton luottamus. Eli mielestäni tässä vaiheessa puheet siitä, että pyrimme parantamaan toimintaamme ja sillä tavalla nousta asiakkaan silmissä korkeammalle on turhaa.

Toinen asia joka jäi mieleen, oli se että yhdelle miehelle oli jätetty suuri vastuu. Vaikka myyntimies olikin aikaisemmin saanut hyviä tuloksia myynnin parissa, niin vastuu oli jaettu mielestäni totaalisesti väärin. Harjoituksissa oli puhetta myyntitiimin perustamisesta, mutta näkisin se olisi jo auttanut suuresti asiaa jos myyntimies olisi pystynyt kommunikoimaan ylöspäin ja sieltä taas tulisi palautetta alaspäin. Eli ei ollut raportointia ylöspäin, eikä taas alaspäin josta luennollakin mainittiin. Myyntimiehen ja myyntipäällikön olisi pitänyt tietyin väliajoin antaa palautetta puolin ja toisin. Näin oltaisiin päästy siihen, että myynninjohto on tapauksessa ajantasalla ja saataisiin luotua kulttuuri tiedon välittämiselle. Kuten sanottua vastuu oli jaettu väärin. Ja normaalisti sitten käy niin että, syytä vieritetään aina alaspäin. Tärkeintä olisi, että ylempi esimies kestää aina kritiikin ja ottaa vastuun mikä hänelle kuuluukin ottaa. Usein käy niin, että kun hyvät kaupat on saatu tehtyä, niin sitä kunniaa yritetään saada alaisen tekemästä työstä. Tärkeä on toimia tiiminä.

Myös tietämyksen hallinta on erittäin tärkeää, kun uusia kauppoja yritetään tehdä. On pyrittävä pääsemään asiakkaan sisälle ja kaivaa sieltä se ydin tieto, siitä millainen on asiakkaan liikeidea ja mitä se tulee tarvitsemaan. Näin voidaan varmasti päästä oikeaan lopputulokseen. Ulkopuolisen on kuitenkin useimmissa tapauksissa helpompi nähdä ne asiakkaan tarpeet ja kehityksen kohteet. Tähän kuuluu myös olennaisena osana se, että tuntee ja tiedostaa omat heikkoudet ja kehityksen kohteet, sekä myös vahvuudet. Tässä muutamia ajatuksia höystettynä luennon avulla..
Luennolta edellä mainittujen asioiden lisäksi silmiin pomppasi kohta jossa puhuttiin:” parhaista myyjistäei tule välttämättä parhaita myyntipäälliköitä/-johtajia.” Tämä on varmasti totta, mutta niinkuin jokaisessa yrityksessä hyvin tehdyn työn avulla noustan hierarkiassa korkeammalle. Harvoin voi todistaa sitä mitenkään, että vaikka olet jossakin asiassa hyvä, niin olet myös toisessakin asiassa hyvä. On olemassa moni lahjakkuuksia, mutta myyntimiehen ja johtajan ero on iso. Usein käykin niin, että kun ylennys tulee niin ei tiedetä varmasti että millaiset johtamis kyvyt ovat. Olen kuitenkin sitä mieltä osittain, että johtamistakin voidaan oppia tietyissä määrin, mutta pääsääntöisesti jotkut ovat johtajatyyppejä toiset taas eivät. Palkinto voisi mieluummin olla vaikka rahallinen, kuin ylennys hyvin tehdystä työstä.

Usein myyntijohtajat katselevat liian lyhytnäköisesti. Myyntijohtajat palkitsevat alaisiaan ja yrittävät sillä tavoin motivoida heitä parempaan työtehokkuuteen. Myyntijohtajat haluaa mieluummin, että myyjät tekevät asiakaskäyntejä mahdollisimman paljon, kuin että niissä olisi laatua tai panostaisivat koulutukseen. Artikkelissa myös puhuttiin siitä, että myyjät pyrkivät ottamaan huomioon niin asiakkaantarpeet, kuin yrityksen tarpeet ongelmanratkaisussa. Kun asiakkaan kanssa halutaan saada pidempi aikainen asiakassuhde, niin sillä tavoin saadaan aikaan arvonluomista. Pää piirteittäin puhuttiin asiakkaan ja myyjän välisistä toimintatavoista, joka palvelisi niin yritystä kuin asiakasta. (Weitz&Bradford)

Myynnin suunnittelu ja organisointi – päämäärätietoinen koordinointi

Mintzbergiläisen ajattelun mukaan työn jakaminen on varsin suoraviivainen prosessi; organisoinnin ongelmallisuus piilee koordinoinnissa (Mintzberg 1983). Myyntityön kontekstissa osoitetut tehtäväalueet kuitenkin heijastuvan voimallisesti työn ohjaamiseen – miten esimerkiksi johdetaan maantieteellisesti hajautettua myyntiyksikköjen ketjua? Tämä tarkastelu tuo esiin myynnin suunnittelu- ja organisointiprosessin sen vaiheen, jossa kerätyn datan ja abstrahoinnin pohjalta tehdyt päätelmät kiteytetään käytännön sovellukseksi – myyntiorganisaatioksi. Myynnin organisaatio luonnollisesti nivoutuu osaksi laajempaa organisaatiorakennetta (luennolla esitetyn premissin mukaan tarkastellaan laajahkoa organisaatiota), jonka suuntaan myyntipäällikkö toimii ihmisrajapintana. Tätä puskurointia myyntipäällikkö toteuttaa myös muihin, ulkoisiin sidosryhmiin nähden. Tästä voi johtaa sen päätelmän, että myynnin johtamisessa keskeisiä tietämysalueita ovat oman yrityksen resurssien tuntemus sekä näkemys toimialakontekstista (esim. Weitz & Bradford 1999).

Lähtökohtaisesti myyjän ja myyntipäällikön tehtäväkentät ja siten osaamisvaatimukset ovat toisistaan poikkeavat (Weitz & Bradford 1999). Luennolla käsittellyn roolijaottelun pohjalta voi nähdä toki myyntipäällikön toimessa kontekstispesifejä piirteitä (työtehtävät riippunevat esimerkiksi organisaation koosta ja rakenteesta sekä tuote- ja palvelutarjonnasta). Koostan kuitenkin myynnin johdon ja organisoinnin tehtäväkentän seuraavan määritelmään: Myyntipäällikkö on myyntityössä tarvittavien resurssien mahdollistaja ja allokoija (tässä tarkastelussa korostuu kurssin luonteen mukaisesti strategistin rooli). Myyjä näitä resursseja hyödyntäessään soveltaa näkemystään vallitsevasta asiakaskohtaisesta tilanteesta sekä tuote- ja palvelutarjonnasta. Näkemykseni mukaan asiakas mahdollisesti olettaa myyjän taholta toteutettavan arvonluontia – tai arvonluonti nousee edellytykseksi suhteen onnistumiselle. Harjoituscasessa (Hite & Johnston 1998) myyjä pyrki sovittamaan tarjonnan jo olemassa oleviin ratkaisuihin, jättäen huomiotta yritysten yhteisen toimintahistorian ja sitä kautta myös jatkuvuuden.

Myyjän ja myyntipäällikön toimenkuvia heijastellaan usein organisaatiokaaviota vasten. Tämä on nähdäkseni ongelmallista vähintään kahdesta syystä: 1) kuten edellä esitetystä voi johtaa, ei ansiokas myyjä välttämättä omaa myyntipäälliköltä vaadittavia ominaisuuksia (ja vice versa); 2) ylentäminen palkitsemisen keinona ei tue toiminnan jatkuvuutta asiakkaankaan näkökulmasta (Weitzin ja Bradfordin (1999) mukaan asiakkaan suhde myyntiorganisaatioon henkilöityy myyjään). Näistä syistä johtuen palkitsemismekanismit olisi kenties soveltuvaa kytkeä toimenkuvan sisältöihin, ei etenemisenä organisaatiokaavion ylemmille tasoille – olettaen että palkitsemista ajavana tekijänä on työntekijän motivointi. Ilmeisesti palkitsemisen perusteiden määrittämiseen käytetään samoja metriikoita kuin myyntiorganisaation ennusteiden – esimerkiksi myyntiennusteiden – laadintaan?

Myyntiennusteiden laatiminen ja hyödyntäminen edellyttävät myyntipäällikön dialogia sekä myyntiorganisaatioon että yritysjohtoon päin; myyntiennusteiden laadinta perustuu esimerkiksi myyjien arvioihin, näkemyksiin potentiaalisesta myynnistä sekä historiatarkasteluun. Toisaalta, myyntiorganisaatio on osavastuullinen yrityksen tuloksesta sekä tulovirralla luotavista edellytyksistä muille toimintayksiköille. Analyysin perustana voidaan luentokalvoja tulkiten käyttää osin laadullista aineistoa, tosin määrällisetkin arviot ovat subjektiivisia – myyntipäälliköltä edellytettäneen herkkyyttä huomioida myyjien henkilökohtaiset intressit. Objektiivinen tarkastelu tuonee historiaan ja empiriaan (koemyynti) pohjaavana säännönmukaisuutta aineistoon. Intuitiivisesti johtaen, näppituntuma-ennustaminen ilmenee tilanneherkempänä. Tässä kenties painottuu tiimityön merkitys, myyjien omatessa näkemyksen tilanteesta kentällä. Myyntiennusteiden vaikuttavuus on laaja-alainen. Täten ennusteet kiteytetään konkreettisempaan, helpommin sovellettavaan ilmenemismuotoon, tavoitteiksi.

Tavoitteiden asettamisessa ilmenee kaksi erityistä aspektia: Tavoitteet myynnille sekä myyntitavoitteiden linjaus organisaation kokonaistoimintaan. Tavoitteet siis asettavat rajat niille odotusarvoille, joita vasten myynnin suorituksia evaluoidaan. Paitsi resurssoinnin työkaluna, (realistiset) tavoitteet toimivat siten sopivina kiinnekohtina myyntiponnistuksille. Se, kannattaako tavoitteenasettelu suorittaa kollektiivisesti vai myyjäkohtaisesti, määrällisesti vai laadullisesti, riippunee minkämuotoista yhteistoimintaa edellytetään toisaalta myyntitiimin sisällä ja suhteessa asiakkaaseen.

Jaotuksesta myyntitiimin toiminta–asiakkaan toiminta ilmenevät myös ne liittymät, joiden sisällä tai joiden välisessä vuorovaikutuksessa syntyy ristiriitatilanteita. Weitz ja Bradford (1999) katsovatkin konfliktien hallinnan keskeiseksi suhdemarkkinoinnin ohjausmenetelmäksi. Konfliktit kumpuavat myyntiorganisaation sisällä todennäköisesti monialaisuuden aiheuttamista tulkintaeroista [tai henkilöristiriidoista] (Weitz & Bradford 1999). Asiakasrajapinnassa ristiriitojen syntymekanismit lienevät monisyisemmät. Konflikteilla voi kuitenkin olla myös suhdetta tuulettava ja suorastaan innovointia edistävä vaikutus (Weitz & Bradford 1999).

Omakohtaisen näkemykseni mukaan erityistä aktiivisuutta suhdetoiminnassa edellyttää konfliktien tunnistaminen. Harjoituscasen (Hite & Johnston 1998) myyjä toimi yksin kontaktissa asiakasorganisaatioon, kykenemättä havaitsemaan asiakkaan viestimiä kielteissävyisiä signaaleja. Weitz ja Bradford (1999, 249) esittävät myyntitiimeistä hyödyttävän eniten vuorovaikutteista toimintaa käsittävissä tapauksissa. Oletettavasti esimerkiksi tekninen henkilöstö olisi kyennyt tukemaan myyntityötä teknisellä asiantuntemuksellaan, ohjeistamalla myyjää tai olemalla suoraan yhteydessä asiakkaan vastaavaan teknisen henkilöstön rajapintaan. Myyntipäällikkö luodessaan infrastruktuuria suhdemarkkinoinnille näyttää casessa jättäneen huomiotta suhteen elinkaarinäkökulman: Seurattava on myös aiempien implementaatioiden toimintaa (Omnin toiminnassa on projektiliiketoiminnallisia piirteitä ja projektiliiketoiminnan onnistumisen keskeinen indikaattori on asiakastyytyväisyys).

Vastaavasti Weitzin ja Bradfordin (1999) esityksestä voi päätellä, että tiimityön merkitys vähenee, kun myyntiin osallistuvien henkilöiden työpanokset ovat selkeämmin erotettavissa. Tämä ei kuitenkaan tarkoittane sitä, etteikö myyntityötä tulisi monialaisesti tukea. Erityisen virhealtis lienee se lähestymistapa, jossa myyjä ainoana portinvartijana suodattaa asiakkaalta tulevaa tietoa. Ensinnäkin tämä johtaa kovin kapea-alaiseen näkemykseen asiakkaan tilanteesta ja toisaalta näin ei vastata yleiseen buying center -malliin: Myyntiorganisaation selling center voi rajapinta-ajattelun kautta vastata asiakkaan osto-organisaatiolle, toimintojen ja toiminnan tasojen kautta (Weitz & Bradford 1999). Myyntiin siis liittyy organisatorisesta näkökulmasta mutkikkaampi jaottelu kuin myyjä–myyntipäällikkö.

Myynnin organisointi perustuu potentiaalimittareiden tulkintaan. Huomioitava on potentiaalisten asiakkaiden lisäksi yrityksen resurssiympäristö – kuinka paljon tuotetta tai palvelua kyetään tarjoamaan. Luentomateriaalin mukaan myyntialueiden jako tyypillisesti toteutetaan erilaisten jakoperusteiden yhdistelmänä; tämä mahdollistaa tärkeiden asiakassuhteiden priorisoinnin. Keskeisiin asiakassuhteisiin sovellettaneen useimmiten account-ajattelua, jossa asiakkaalle osoitetaan tietyt myyntiorganisaation toimijat. Weitz ja Bradford (1999) esittävät toisaalta kaksoisvastuullisten asiantuntijaorganisaatioiden konseptin: Myyntiorganisaatio kootaan ad hoc, tarpeen niin vaatiessa. Asiantuntijuuden tarve korostuu kompleksisten ohjelmistojen kohdalla. Tyypillisesti esimerkiksi tieteellisille ohjelmistoille on osoitettu vastuuhenkilönsä (perustan tämän väittämän organisaatioille valmisohjelmistoja myyvien yritysten mainonnan havainnointiin). Mitä geneerisempi on tarjonnan luonne, sen vähemmän tuotekeskeiseksi vaikuttaa aluejako kehittyvän. Koska potentiaalisia asiakkaita lienee tällöin ongelmallista erottaa, maantieteellis-perustaisella aluejaolla (ja muulla kanavien allokoinnilla) voidaan hakea tarjonnalle kysynnän kattavuutta.