Luennolta mieleen jääneitä asioita näin aluksi. Rekrytointi on yrityksen kannalta haasteellinen tehtävä. On päätettävä minkälaista osaamista yrityksen työntekijjöiltä vaaditaan. Millaiset vaatimukset työntekijän täytyy täyttää. Haetaanko sosiaalista ja hommansa osaavaa suunnitelmallista työntekijää, vai onko painotus pelkästään teknisistä taidoista. Mielestäni yrityksen toiminta on joukkuepelaamista, jossa ihmisten välisillä suhteilla on iso merkitys. Jos yrityksen työntekijät ovat joukko itsekkäitä ja pelkästään oman etunsa ajajia, on yrityksen tulevaisuus huono. Tärkeätä olisi, että jokainen työntekijä voi mennä hyvällä mielellä joka päivä töihin. Ei firman saunailloista ole motivaation kohottajaksi jos porukka ei tule keskenään toimeen. Joten rekrytoinnissa olisi huomattavan tärkeää saada selville ihmisen koko persoonallisuus, kuten Kotlerkin painotti. On mahdotonta sanoa varmasti, että millainen henkilö ja minkälaisia ominaisuuksia tarvitaan jotta saadan hyvä myyntimies. Tietenkin jokainen yritys painottaa toimintalinjansa mukaisia vaatimuksia rekrytoinnissa.
Tuli mieleen erään luennoitsijan kommenti, joka liittyi yritysten rekrytointiin. Hän sanoin että jos yritys haluaa saada heti valmiin työntekijän, niin se otetaan ammatillisen koulutuksen saaneista. Jos taas halutaan saada työntekijä, jolla on mahdollisuudet omaksua uusia asioita, esimerkiksi uusien laitteiden käyttöön ottoa tms, niin silloin otetaan mieluummin yliopistopohjaisen koulutuksen saanut ihminen. Eli yliopistotutkinnon pohjalta on helpompi soveltaa ja kehittää itseään uusiin haasteisiin.
Myyntipäällikön tehtävä on olla yrityksen niin sanotulla pääkallo paikalla, jossa myyntipäällikkö itse vastaa ylemmälle tasolle alaistensa työstä. Voitaisiin jopa sano, että myyntipäällikön mukana menestytään, tai sitten pahimmassa tapauksessa kaadutaan. Myyntipäällikön rooli on muun muassa saada alaiset toimimaan joukkueena ja motivoida alaisensa siten, että paras tulos saataisiin aikaiseksi. Kuten luennolla tuli esille mahdolliset motivointi keinot, niin mietin että olisiko parasta käyttää henkilökohtaisia bonuksia, vaiko esimerkiksi osastokohtaisia bonuksia. Jos ajatellaan, että hyvin tehdystä työstä tai hankituista asiakkaista saadaan henkilökohtaisetbonukset, niin voi olla että asiakassuhteen kunnollinen hoitaminen jää tois arvoiseksi, kun jokainen yrittäisi vain saada mahdollisimman monta uutta asiakasta. Näin olisi siis vaarana, että myyntihenkilöstö alkaisi vaalimaan vain omia etujaan. Kannattaisinkin mieluummin osasto kohtaisia bonuksia, kuten joissaki yrityksissä on. Näin yritettäisiin menestyä isommissa tiimeissä, kuin vain jokainen omana itsenään.
Viimeinen artikkeli, eli Dubinskyn artikkeli käsitteli sitä, että kenelle vastuu kuuluu epäonnistumisen jälkeen. Kuten jo aiemmin totesin, niin myyntipäällikön vastuu on suuri. Se vastuu käsittää kaiken alaisten tekemisen, hyvät suoritukset ja huonot suoritukset. Esimies on aina vastuussa alaisestaan. Ylempi esimies menettää kasvonsa varsinkin silloin, jos syytetään pelkästään myyntiemiehiä. Esimiehen tehtävä on ottaa vastuu tekemistä ja miettiä yhdessa myyntitiimin kanssa, mikä meni huonosti ja mitä mahdollisua kehitysehdotuksia olisi. Koko organisaation tulisi kommunikoida jatkuvasti ylhäältä alas päin ja päinvastoin, että missä mennään jotta pystyttäisiin ajoissa reagoimaan huonoihin tuloksiin.
