Käsittelen blogimerkinnässäni niitä organisaation sisäisiä ja ulkoisia tekijöitä, jotka vaikuttavat myyntihenkilöiden suoriutumiseen. Näitä tekijöitä peilaan myyjän henkilökohtaisten ominaisuuksien vaikutukseen. Myynnin johtamisen aspektista pyrin koostavasti hahmottamaan keinoja myynnin tavoitteiden tukemiseksi. Otan tarkastelun lähtökohdaksi Kotlerin (2003, 643) esittämän myynnin johtamisen vaihekuvauksen, jossa johdon toimenkuvaa tarkastellaan suhteessa myyntihenkilöihin. Tämän jatkumon luonnollinen lähtökohta on myyntihenkilöiden valinnassa. Rekrytointivaihe on kriittinen täytettävän toimenkuvan suhteen; johdon on ennakoivasti laadittava se kriteeristö, jolla myyntihenkilöstö valitaan. Tämän kriteeristön pohjana voidaan tosin käyttää esimerkiksi asiakkaiden preferenssejä – mitä ominaisuuksia asiakkaat myyjässä arvostavat?
Luennolla esitetyn mukaan (myös Kotler 2003, 644) asiakkaat arvostavat luotettavuuden ja ammattitaidon kaltaiset kaltaiset tekijät sosiaalisen myynnin painotuksia keskeisemmälle sijalle arvioidessaan myyjien ominaisuuksia. Geneerisemmin, Kotlerin (2003) mukaan joitakin yleisiä tehokkaan (tai “hyvän”) myyjän piirteitä on tutkimuksessa kyetty erottamaan: Kenties selvimmin nousee esiin eräänlainen herkkyys tunnistaa ongelmia ja mahdollisuuksia ympäristössä, niin oman toiminnan introspektiona kuin asiakkaan tarpeiden kannalta. Geneerinen tarkastelu tosin sulkee pois organisaatiokohtaiset tekijät, vaivoin vastaten kysymykseen: Kuka on sopiva tekijä juuri tähän tehtävään, meidän organisaatioomme? Tästä sanomasta voi johtaa sen, että myyntipäällikkö on vastuullinen myynnin koko myynnin johtamisen jatkumosta – johdon on kyettävä haarukoimaan kykenevä myyntihenkilöstö, näille soveltuvimmat tehtävät osoittaen (esim. Dubinsky 1999).
Jatkumon rekrytoinnin jälkeinen vaihe käsittää myyntihenkilöstön koulutuksen. Myyjä perehdytetään tehtäväänsä tyypillisesti työsuhteen alkuvaiheen koulutuksella, jolla pyritään luomaan perusedellytykset esimerkiksi tuote- ja yritystiedon sekä myyntimenetelmien soveltamiseksi. Kotler (2003) näkee tärkeänä koulutuksen säännöllisyyden, tietämyksen ajantasaistamiseksi (esimerkiksi IBM:n henkilöstön osaamista päivitetään vuosittaisilla koulutussessioilla ja lisäksi monimuoto-opinnoin työn ohessa). Oletettavaa kuitenkin on, ettei koulutus aina vastaa henkilöstön tarpeisiin tai se toteutetaan väärässä työnkuvan kannalta liian myöhäisessä vaiheessa. Dubinskyn (1999) mukaan yritykset saattavat vitkutella koulutuksen aloittamista, tarkkaillen työntekijän selviytymistä. Viivyttelyn seuraukset voivat johtaa epäsuotuisiin tuloksiin tai äärimmillään työntekijän eroamiseen tai erottamiseen (Dubinsky 1999). Myynnin johdon on ennakoitava myyntihenkilöiden valinnassa ja koulutuksen tarpeiden resurssoinnissa myyjien luontaiset (hiljaisen tiedon kompetenssit, tiedostamattomat taidot) kyvykkyydet – tai niiden puute. Esimerkiksi tunneälykkyys voi ohjata myyjää asiakaskontaktien pariin tai loitontaa toista henkilöä vastaavista tehtävistä).
Koulutuksen hyöty riippunee paljolti myyjän motivaatiosta – heikosti omaksuttu oppi koetaan myyntipäälliköiden osalta jopa uhaksi, joka sitoo yrityksen resursseja. Parhaimmillaan koulutus lienee motivoiva (motivointi on Kotlerin esittämän jatkumon osa) ja rutiiniin vaihtelua luova tekijä: Luennolla esitettiin koulutus myös myyjälle arvokkaaksi näytöksi, jolla kasvattaa kiinnostavuuttaan yritysten silmissä yleisesti. Kilpailevien yritysten kiinnostus myyntihenkilöstöä kohtaan on kielteissävyinen ilmiö, koska kokeneet myyjät ovat yleisesti tulokkaita tuotteliaampia ja menetetyn tuottavuuden tason saavuttaminen kestää jopa useita vuosia (esim. Kotler 2003). Ongelmaan laajuutta lisäten (luentosisältöön perustaen) menetetty myyjä tarkoittaa usein myös asiakkaiden menettämistä muille yrityksille, myyjän viedessä kontakteja mukaansa.
Luennolla esitettiin motivaatiotason määräytyvän sen mukaisesti, miten tyytyväinen myyjä on itseensä ja toisaalta organisaatioon; tätä varsin luontevasti jatkaa se esitetty huomio, että vaikuttamisen mahdollisuus [työn sisältöjä] koskien on merkittävä motivoiva tekijä, joka on omiaan nostamaan työnteon intensiteettiä. Osaavan henkilöstön sitouttamiseen on siis perusteltua panostaa erilaisin motivoinnin keinoin. Kotlerin (2003) mukaan myyntipäällikön on kyettävä vakuuttamaan työntekijä ponnistusten (ja esimerkiksi koulutuksen) tarpeellisuudesta ja siitä, että ponnistukset tuottavat vastineen (tämä vastannee kierroltaan jossain määrin Model of the Determinants of a Salesperson’s Performance -konstruktiota). Dubinsky (1999) katsoo motivaatiomekanismien olevan yksilöllisiä. Myyntipäällikön on siis tunnusteltava kullekin myyjälle mielekkäitä motivointikeinoja. Tässä Kotler (2003) yleistää tarpeet demografisiin ja toisaalta kokemustekijöihin sitouttaen: Vanhemmat ja kokeneemmat myyjät arvostavat nuoria enemmän rahallisia kannustimia – nuoria motivoivat suhteessa enemmän esimerkiksi tunnustukseen liittyvät tekijät. Katson tämän johtuvan osittain iän muokkaamasta elämäntilanteesta, mutta ehkä vahvimmin nuorten myyjien vielä vakiintumattomaan asemaan: Tunnustus ja huomionosoitukset kenties indikoivat uralla etenemisen mahdollisuuksia. Koska taloudelliset kannustimet vaikuttavat ovat houkuttelevia “hyvän myyjän” ominaisuuksia omaaville yksilöille (esim. Kotler 2003), lienee niiden soveltaminen siksi perustellun painotettua. Niiden ongelmallisuus piillee siinä, että on tasapainoiltava kahden epäsuotuisan tilanteen välimaastossa: Maksetaanko myyjille liikaa (esimerkiksi provisioiden muodossa ja vastaavasti, ovatko kiintiöt liian helposti saavutettavissa?) ja kääntäen, ovatko tavoitteet realistiset ja siten motivoivat?
Vastuu myyjän työpanoksen onnistuneisuudesta [pitkällä aikavälillä] on myyntipäällikön. Tämä juontuu jo rekrytointivastuusta. Kokonaisvastuulliseksi myynnin johdon tekee se, että myyjän osaamisen kehittämistä on soveltuvin keinoin tuettava ja toisaalta tehtävä työ mielekkääksi riittävin vastikkein (Dubinsky 1999). Päätelmäni mukaan perustaksi tämän vastuun hallintaan voi ottaa myyntiorganisaation toimenkuvain jaon – pyritään siis osoittamaan oikea henkilö oikeaan tehtävään. Roolitus on tyypillisesti eteenpäin virtaava, jolloin edetään kontaktimyynnin aloittaen, edeten mahdolliseen asiantuntijuuteen, konsulttimaiseen toimintaan. Tähän etenemiseen rinnastuu myös luennoilla esitetty tikapuujako, jossa tuotekeskeisestä roolista jalostutaan kohti konsultatiivista roolia (esitetyn roolijaon näen lähinnä henkilökohtaisten ominaisuuksien ilmenemisenä myyntityössä). Kustakin tehtävästä on soveliasta laatia työprofiili, joka helpottaa työtehtävien ja -vastuiden hahmottamista. Profilointi täten palvelee myös rekrytoinnin tarpeita ja, luentoa mukaillen, osaamisen aukkojen täyttämistä. Työnjaon ja allokoinnin tulee kytkeytyä asiakkaan ostoprosessin vaiheisiin.
Suorituksia arvioidaan tyypillisesti määrällisin menetelmin. Tällöin voidaan asettaa selkeä raja epäonnistuneelle työlle. Dubinskyn (1999) mukaan eksplisiittinen rajojenasettelu on kuitenkin harvinaista, joskin ilmeisen hyödyllistä (luultavasti raja-arvo selkiyttäisi konfliktitilanteiden tulkintaa). Attribuutioteorian pohjalta Dubinsky (1999) osoittaa myyntipäälliköiden usein siirtävän vastuun epäonnistumisesta myyjille tai vetoavan ulkoisten tekijöiden (esimerkiksi kilpailutilanne) vaikutukseen. Myynnin johdolta jää usein huomiotta, että esimerkiksi kilpailutilanteeseen voidaan vastata esimerkiksi aluejaoin tai myyjien kompetenssivajeeseen koulutuksen keinoin. Lisäksi henkilöhistorian premissit ovat myyntipäällikön “tuomion” vaikuttimina; tilannetta kenties arvioidaan epäoikeudenmukaisesti aiemman työhistorian valossa. Vastuullinen myyntipäällikkö pyrkii tukemaan (ennakoivasti ja vaikeuksiin reagoiden) myyjän ponnisteluja, luomaan edellytyksiä kenttätyölle. Tämän tuki lienee hedelmällisintä, kun myyjä ja myyntipäällikkö ovat vuorovaikutuksessa – onhan myyjällä kenties organisaation läheisin kontakti asiakkaisiin. Myyntihenkilöstön johtamisen malliin (luentomateriaalista: Model of the Determinants of a Salesperson’s Performance, Johnson & Marshall 2003) lisäisin täten muistiinpanonomaisesti muuttujan interpersonal variable; toki role perception on jo vahvaa viestintää edellyttävänä tekijänä interaktiomuuttuja sinänsä.
