Käsittelen seuraavassa myynti- ja jakelutoimintojen organisointia siihen lähtökohtaiseen olettamukseen nojaten, että yrityksen on tyypillisesti punnittava sisäisten resurssiensa riittävyyttä tuotteen tai palvelun välittämiseksi loppuasiakkaalle, taloudellisesti kannattavasti. Erityisesti massamarkkinoiden ohjelmistotuoteliiketoiminnassa viimeinen kontaktipinta loppuasiakkaaseen toteutetaan yleensä välijäsenten kautta; nivomalla ulkopuolisia tahoja osaksi yrityksen myyntiorganisaatiota, pyritään kasvattamaan toiminnan maantieteellisistä peittoa ja myynnin volyymia nopeammin ja vähemmin resurssein kuin yrityksen sisäisin toiminnoin olisi mahdollista. Mooren (1995) chasm-ajattelua tulkiten erotan kaksi erityisen vahvasti kanavavalintaan vaikuttavaa tekijää: Tarjottavan tuotteen tai palvelun luonne voi äärimmillään rajata kanavavaihtoehtoja ja toisaalta tämän tarjonnan penetraatio erilaisiin omaksujaryhmiin vaatinee tilannekohtaisen kanavavalinnan. Kanavavalinta siis harvoin lienee kiinteä, vaan muuttuu yrityksen ja sen tarjonnan vallatessa jalansijaa markkinoilla.
Luennolla esitettyä mukaillen, loppuasiakkaan kokemus tarjonnasta kokonaistuotteena tai -palveluna usein edellyttää useiden kanavien samanaikaista soveltamista, monikanavaratkaisua. Toisaalta monikanavoinnilla pyrittäneen myös mukauttamaan toimintaa kontekstisidonnaisesti, esimerkiksi vastaamaan eri myyntialueiden erityispiirteisiin tai toimialasubstansseihin (jolloin asiakas mahdollisesti soveltaa geneeristä ratkaisua valtavirrasta poikkeavalla tavalla). Monikanavoinnin funktiona on nähtävä myös tilannekontrollin turvaaminen. Viittaan tällä erityisesti yrityksen sisäisen myyntiorganisaation toimintaan, jonka Moore (1995, 171) näkee parhaimman ohjattavuuden myyntikanavaksi. Harjoituscasessa (Johnston & Marshall 2003) tämä realisoituu siten, että valmistajan esitetään valinneen muutamia tärkeitä asiakkaita henkilökohtaisella suoramyynnillä palveltaviksi – siinä missä keskeisen markkina-alueen volyymia kerrytetään edustuksella, erikoistuneella myyntiorganisaatiolla. Tapauksesta ilmenee implisiittisesti se, että edustuksen tulisi olla sisäisen myynnin jatkumo, organisaatioiden jakaa kollektiivinen myyntikulttuuri: Mikäli valmistajan prioriteettina on teknologisesti edistyneiden tuotteiden tarjoaminen, ei edustuksen aggressiivinen hinnoittelustrategia sovellu myynnin kokonaiskuvaan.
Kanavan valinnassa keskeinen huomioitava ominaisuus on se, onko kanavan funktiona kysynnän luominen vai sen tyydyttäminen. Moore (1995, 166) painottaa mainstream-markkinoille siirryttäessä kysynnän luonnin ensisijaisuutta. Tästä voi johtaa sen päätelmän, että esimerkiksi uuden, vielä läpimurtoaan odottavan tuotteen penetraatiostrategia luontevimmillaan pohjannee lähinnä sisäisen myyntiorganisaation panokseen. Ilmeistä kuitenkin on, että tarjonnan siirtyessä valtavirtaan, kysyntää toteutetaan suoramyyntiä tehokkaammin kanavaratkaisuin. Kuluttajatuotteiden massamarkkinoilla myynti- ja jakelutoiminnot toki oletusarvoisesti toteutetaan suuren volyymin mahdollistavin kanavin. Toiminnoittain (myynti, jakelu, markkinointi) suunnattuja kanavia ei ohjelmistoliiketoiminnan kontekstissa – tarjonnan aineettoman luonteen vuoksi – yleensä ole relevanttia irrottaa erillisiksi saarekkeiksi. Sekä myynninedistäminen että varsinaiset transaktiot ovat tyypillisesti toteutettavissa yhdessä koherentissa [tekninessä] ympäristössä. Internet-pohjainen sähköinen kaupankäynti voi olla kanavaryppäänä keskeinen liiketoiminnan virtaviivaistaja (esimerkiksi tietokonevalmistaja Dellin tapauksessa). Luennolla esitetyn mukaan sähköinen kaupankäynti tai yleistäen sähköinen liiketoiminta on nykyisin (mielestäni teknologisen imperatiivin työntämänä) pakotettua, siten että verkkotoiminta on vähäisimmässäkin merkityksessään tukikanava muille liiketoiminnan väylille; näin lienee erityisesti projektiliiketoiminnan kyseessä ollen.
Välijäsenten hyödyntäminen luo etäisyyttä valmistajan ja loppuasiakkaan välille. Tällöin myös kontrolli myynnin ja jakelun toteuttamisesta heikkenee. Kuitenkaan esimerkiksi born global -yrityksiltä ei realistisesti voida odottaa kansainvälistymisen edellyttämää kontaktiverkostoa, taloudellisia resursseja tai kaupallista osaamista. Usein on siis myyntityössä välttämätöntä hyödyntää (kallista) ulkopuolista työpanosta – yritys ostaa kasvun edellytyksiä, toimintakonseptin. Esimerkiksi tuotelevitys tukkureiden välityksellä luo nopeasti maantieteellisistä kattavuutta. Volyymilevittäjät eivät kuitenkaan aseta yksittäisiä tuotteita keskiöön. Näin on vaikea nähdä yksittäisen suuren levittäjän käyttöä vakaana strategisena ratkaisuna. Sama pätee Mooren (1995) mukaan jälleenmyyjiin, joiden menestystä ajavana voimana on tähtituotteiden sijaan valikoima. Luentoesimerkkinä esitettiin (B2B-kontekstissa) high-tech -ratkaisuja kuitenkin käytettävän markkinoinnillisina sisäänheittotuotteina, myyjän lopulta suosittaessa paremman katteen tuottavaa ratkaisua. “Kaikki munat samaan koriin” -strategiaa välttäen onkin kenties luontevampaa hakea markkinapeittoa useiden välijäsenten avulla. Toimijoiden funktionaalisesta ja toiminnallisesta limittymisestä nousee väistämättä esiin konflikteja, ristriitatilanteita siitä, kenelle kauppa kuuluu. Luennolla kuitenkin mainittiin tämänluonteisten konfliktien indikoivan riittävää maantieteellistä peittoa. Lisäksi konflikteilla (sekä yrityksen sisällä että organisaatioiden välillä) katsotaan olevaan myönteisiäkin vaikutuksia.
Välijäsenten valinnassa on siis nähdäkseni tasapainoiltava vähintäänkin kahden dimension välillä: 1) miten lähellä ja hallittavissa toimijat pyritään pitämään; 2) kuinka “avaimet käteen” -tyyppisesti monikanavointi toteutetaan. Joka tapauksessa yrityksen on uhrattava resursseja välijäsenten valvontaan, mahdolliseen koulutukseen ja tyypillisesti välijäsenten käyttämän markkinointimateriaalin tuottamiseen. Välijäsenet ovat siis toisaalta osa myyntiorganisaatiota, toisaalta ne asettuvat yrityksen asiakaskenttään. ISG-case (Johnston & Marshall 2003) kuvaa erilaisia strategisia linjauksia, joilla (tai joiden kombinaatioina) yritys säätelee etäisyyttään ja suhteitaan välijäseniin sekä loppuasiakkaaseen. Kapseloiduimmillaan yritys toimii osaratkaisun toimittajana (OEM), kollektiivisimmin kenties VAR-toimijan kanssa. Suhdemarkkinoinnissa siis huomioidaan sekä asiakkaat että heidän mahdolliset asiakkaansa. Loppuasiakkaan näkökulmasta hankinnan on suotavaa toteutua siten saumattomasti, ettei valitulla entry-pointilla (toimijalla, johon otetaan yhteyttä) ole erityistä merkitystä. Huomattava on, että esimerkiksi heikosti toteutettu jälkimarkkinointi voi tehdä sinänsä haluttavasta tuotteesta vähemmän kiinnostavan. Nykyiset ratkaisut ovat siinä määrin kompleksisia ettei tätä riskiä ole mahdollista täysin välttää (ratkaisuja ei voida luoda yrityksen sisällä from the scratch).
Erityisesti OEM-valmistajan kanssa toimiminen keskeisellä liiketoiminnan suunnalla heikentää yrityksen brandin näkyvyyttä (verrattuna siihen, että yritys rakentaa tunnettuuttaan tuote- tai yritysnimen kautta omalla tuotetarjonnallaan). Tämä kuitenkin vie ydinkompetenssilla toimivaa yritystä tyypillisesti suuremman valmistajan virrassa. Bundlauksella voidaan luoda loppuasiakkaalle ilmeisen suurta lisäarvoa: Mooren (1995) tulkinnasta voi päätellä, että VAR-toiminta on kenties vahvimmin kontekstisidonnainen kanava, jonka toimijoille on ominaista asiantuntijuus, ei niinkään myyntityön toteuttaminen. Kaupan toteutus perustuukin yhteensopivien substanssien tapauksessa multi-tier -ajatteluun. Perinteisesti tämä on näkynyt mobiilipalveluiden tarjonnassa (esim. Moore 1995). Näkemykseni mukaan digitaalinen konvergenssi ajaa tätä muutossuuntaa it-teknologiaan yleisesti: Esimerkiksi Dell ja Sonera harjoittavat yhteistyötä mobiilien laajakaistayhteyksien tarjonnassa.
Kanavien hallintaan sovelletaan tietoteknisiä järjestelmiä, joiden tehtävänä on – tai tulisi olla (johtaen esimerkiksi luentomateriaalissa esitetystä aineistosta: Selling Power/AchieveGlobal (Selling Power, 2002)) – kommunikoinnin tehostaminen ja täten lisäarvon luonti eri toimijoille. Arvo voi muodostua ainoastaan relevantin ja ajantasaisen tiedon pohjalta. Tällöin luennolla mainittu järjestelmien vastaavuus yrityksen konkreettiseen toimintaan on järjestelmän laadun indikaattoreista olennaisin. Myynnin järjestelmien toteutuksen epävarmuus vaikuttaa heijastelevan geneeristä tietojärjestelmäprojektien hallinnan vaikeutta. Luennoijan toteamuksen mukaan CRM-järjestelmillä pyritään tarjoamaan sama tieto eri toimijoiden kesken, usein myös välijäsenille. Tältä osin näkemykseni poikkeaa esitetystä. Selkeästikin CRM-järjestelmät noudattelevat tietojärjestelmäkentän tyypillistä rakennetta, jossa suurin osa datasta tuotetaan suorittavan tason TPS-järjestelmissä ja yhteenvetävä informaatio muodostuu koostetiedosta. Käsiteltävä raakatieto voi toki olla eri tahoille yhteinen, mutta siitä tuotettava relevantti tieto intuitiivisesti tarkastellen erilainen. Tällä viittaan esimerkiksi palveluorientoituneen arkkitehtuurin (tietojenkäsittelyn) kaltaisiin lähestymistapoihin, joilla tietoon päästään käsiksi sovituin tavoin, kuitenkin siten että tiedosta tuotetaan kontekstisidonnainen näkymä. Erityisesti palveluorientoituneisuutta oletan sovellettavan SFA-järjestelmissä, jotka luonteensa vuoksi edellyttävät useiden järjestelmäresurssien yhdistämistä.
