Myyntihenkilöstön johtaminen

Olkoon otsikkona vaikka tuo suoraan luentojen aiheista kopioitu, niin itsellekin selventää vähän mistä pitäisi kirjoittaa. Meinaa entistä pahemmin mennä nämä aiheet sekaisin, kun temppukokoelmista eli käytännön myyntityöstä oli jo viikonpäivät sitten luento. Lyhyestihän tämän ainakin pitäisi olla tärkeä aihe projektityön kannalta, muita väheksymättä, mutta jossakin mainittiin että se olisi tavallaan testi myyntipäällikön tehtävään.

Asioita kerratessa ei toisaalta tarvitse ihmetellä, että välillä miettii mikä aihe nyt on, kun asiat menevät niin limittäin ja liittyvät toisiinsa. Erilaisia myyjän rooleja ja ominaisuuksia käsitellessä konsultatiivisessa myynnissä mieleen kyllä tuli muutkin luennot, joissa on puhuttu arvon myymisestä ja että kerrottaisiin asiakkaalle pelkkien teknisten tietojen sijaan tai ainakin lisäksi mitä hyötyjä ne ostavalle yritykselle tarjoavat. Hintamyyjä ja professional visitor (ammattimainen vierailija?) tyyppiset myyjät taas ovat hyvinkin tulleet esille harjoituksissa käsitellyissä minicaseissa.

Rekrytoinnista hieman; Tuotannon puolella ja yrityksen sisäisissä tehtävissä ulospäinsuuntautuneisuus, kommunikointi ja muiden kanssa toimeentuleminen eivät ole välttämättä tärkeimpiä asioita. Mutta myyntipuolella edellämainitun kaltaiset asiat ovat paljon tärkeämpiä, vaikka pidemmän päälle voidaan toki katsoa tuloksiakin, eikä parhaiten itsensä yritykseen töihin myyvä henkilö ole välttämättä paras myymään yrityksen tuotteita. Tämä tulee ehkä vielä paremmin esille kun on kyse tuotteen edustuksesta ulkomailla jonkun toisen yrityksen toimesta eikä omista työntekijöistä. Edustajille ei kannata kovin helposti antaa pitkäaikaista yksinoikeutta isolle alueelle, vaikka se voisikin olla myös kannustava tekijä. Toisaalta sama yksittäisille omaan yritykseen palkattaville myyjille, katsotaan minkälaisiin tehtäviin kaveri sopisi, ja kokemuksen myötä voidaan antaa erilaisia tehtäviä ja vastuualueita. Sitten (jatko)koulutuksesta työn ohessa. Itsekin ymmärrän hyvin laiminlyömisen ja järjestämisessä nähtävät ongelmat, kun en mitenkään erityisen tärkeänä sitä puolta näe, kyllä se käytäntö kouluttaa. Ehkä myönteisimmin näkisin sellaisen, missä havainnollistettaisiin (tai havainnoitaisiin) puutteita tai ainakin kehittymisen mahdollisuuksia myyjän työssä ja paneuduttaisiin niihin, eikä vain järjestettäisi jotain yhteisiä koulutuspäiviä isolle joukolle, vaikka niillekin on paikkansa.

Koulutuksen ja palkitsemisen välissä yhdestä osasta motivaatiota. Myyjän täytyy saada riittävästi tietoa tuotteesta, jotta voi myydä sitä ja uskoo sen mahdollisuuksiin. Tässä tulee esille, että vaikka hyväkin tuote täytyy myydä ja siihen tarvitaan myyntiä ja markkinointia, niin myös se tuote on tärkeä. Temppuarsenaalin taitava ja hyvin yönsä nukkuva myyjä varmaan myy huononkin tuotteen (tai vaikka ilmaa). Ja kun tuote on oikeasti hyvä, niin onhan sitä ainakin jossain määrin helpompi myydä (tai sitten tuote ei ihan niin täydellinen olekaan tai rupeaa jo epäilyttämään jos ei siinä jotain huonoa ole). Mutta kokonaisuuteen tarvitaan monia osa-alueita, myös myynnin johtamista ja kehittämistä.

Palkitseminen yleensäkin ja tulospalkkaus saattaa olla aika hankalaa, ja myyntityön kohdalla se on vieläkin haastavampaa. Pelkkä kiinteä kuukausi-/tuntipalkka ei mitenkään parempaan suoritukseen kannusta, paitsi että kiinteä tulo loppuu jos tehtyyn työhön ja tuloksiin ei olla tyytyväisiä. Toisaalta tulospalkkauskaan ei ole oikein houkutteleva, jos tuotetta ei varmasti saa kaupaksi, niin ko. työntekijä on tehnyt työtä turhaan palkatta. Eli jonkinlaista peruspalkkaa tarvitaan, jotta työtä voi tehdä pitkäjänteisesti ilman jatkuvasti täytyy saada näkyviä tuloksia. Sitten palkkioita tulosten ja ehkä tehdyn työn mukaan. Kuitenkaan kovin pitkälle erilaisissa palkkiovaihtoehdoissa ei kannata mennä, koska monimutkainen ja epäselvä järjestelmä syönee kannustavuutta, kun ei tiedetä mitä kannattaisi tehdä maksimoidakseen palkan. Yksinkertaisesti kaupoista jonkinverran lisää liksaa, ja pidempiaikaisista asiakassuhteista mahdollisesti hieman korottettuna. Kiinteä palkanosa antaisi mahdollisuuden käyttää aikaa uusien asiakkaiden hankkimiseen, ja sitten kun asiakassuhteiden hankinta onnistuu, niin saataisiin  palkkio myynnistä suosien pitkäaikaista suhteiden ylläpitoa.

Kenen on vastuu?

Luennolta mieleen jääneitä asioita näin aluksi. Rekrytointi on yrityksen kannalta haasteellinen tehtävä. On päätettävä minkälaista osaamista yrityksen työntekijjöiltä vaaditaan. Millaiset vaatimukset työntekijän täytyy täyttää. Haetaanko sosiaalista ja hommansa osaavaa suunnitelmallista työntekijää, vai onko painotus pelkästään teknisistä taidoista. Mielestäni yrityksen toiminta on joukkuepelaamista, jossa ihmisten välisillä suhteilla on iso merkitys. Jos yrityksen työntekijät ovat joukko itsekkäitä ja pelkästään oman etunsa ajajia, on yrityksen tulevaisuus huono. Tärkeätä olisi, että jokainen työntekijä voi mennä hyvällä mielellä joka päivä töihin. Ei firman saunailloista ole motivaation kohottajaksi jos porukka ei tule keskenään toimeen. Joten rekrytoinnissa olisi huomattavan tärkeää saada selville ihmisen koko persoonallisuus, kuten Kotlerkin painotti. On mahdotonta sanoa varmasti, että millainen henkilö ja minkälaisia ominaisuuksia tarvitaan jotta saadan hyvä myyntimies. Tietenkin jokainen yritys painottaa toimintalinjansa mukaisia vaatimuksia rekrytoinnissa.

Tuli mieleen erään luennoitsijan kommenti, joka liittyi yritysten rekrytointiin. Hän sanoin että jos yritys haluaa saada heti valmiin työntekijän, niin se otetaan ammatillisen koulutuksen saaneista. Jos taas halutaan saada työntekijä, jolla on mahdollisuudet omaksua uusia asioita, esimerkiksi uusien laitteiden käyttöön ottoa tms, niin silloin otetaan mieluummin yliopistopohjaisen koulutuksen saanut ihminen. Eli yliopistotutkinnon pohjalta on helpompi soveltaa ja kehittää itseään uusiin haasteisiin.

Myyntipäällikön tehtävä on olla yrityksen niin sanotulla pääkallo paikalla, jossa myyntipäällikkö itse vastaa ylemmälle tasolle alaistensa työstä. Voitaisiin jopa sano, että myyntipäällikön mukana menestytään, tai sitten pahimmassa tapauksessa kaadutaan. Myyntipäällikön rooli on muun muassa saada alaiset toimimaan joukkueena ja motivoida alaisensa siten, että paras tulos saataisiin aikaiseksi. Kuten luennolla tuli esille mahdolliset motivointi keinot, niin mietin että olisiko parasta käyttää henkilökohtaisia bonuksia, vaiko esimerkiksi osastokohtaisia bonuksia. Jos ajatellaan, että hyvin tehdystä työstä tai hankituista asiakkaista saadaan henkilökohtaisetbonukset, niin voi olla että asiakassuhteen kunnollinen hoitaminen jää tois arvoiseksi, kun jokainen yrittäisi vain saada mahdollisimman monta uutta asiakasta. Näin olisi siis vaarana, että myyntihenkilöstö alkaisi vaalimaan vain omia etujaan. Kannattaisinkin mieluummin osasto kohtaisia bonuksia, kuten joissaki yrityksissä on. Näin yritettäisiin menestyä isommissa tiimeissä, kuin vain jokainen omana itsenään.

Viimeinen artikkeli, eli Dubinskyn artikkeli käsitteli sitä, että kenelle vastuu kuuluu epäonnistumisen jälkeen. Kuten jo aiemmin totesin, niin myyntipäällikön vastuu on suuri. Se vastuu käsittää kaiken alaisten tekemisen, hyvät suoritukset ja huonot suoritukset. Esimies on aina vastuussa alaisestaan. Ylempi esimies menettää kasvonsa varsinkin silloin, jos syytetään pelkästään myyntiemiehiä. Esimiehen tehtävä on ottaa vastuu tekemistä ja miettiä yhdessa myyntitiimin kanssa, mikä meni huonosti ja mitä mahdollisua kehitysehdotuksia olisi. Koko organisaation tulisi kommunikoida jatkuvasti ylhäältä alas päin ja päinvastoin, että missä mennään jotta pystyttäisiin ajoissa reagoimaan huonoihin tuloksiin.

Myynnin johtaminen – myyntihenkilöstön toimintaedellytysten luominen

Käsittelen blogimerkinnässäni niitä organisaation sisäisiä ja ulkoisia tekijöitä, jotka vaikuttavat myyntihenkilöiden suoriutumiseen. Näitä tekijöitä peilaan myyjän henkilökohtaisten ominaisuuksien vaikutukseen. Myynnin johtamisen aspektista pyrin koostavasti hahmottamaan keinoja myynnin tavoitteiden tukemiseksi. Otan tarkastelun lähtökohdaksi Kotlerin (2003, 643) esittämän myynnin johtamisen vaihekuvauksen, jossa johdon toimenkuvaa tarkastellaan suhteessa myyntihenkilöihin. Tämän jatkumon luonnollinen lähtökohta on myyntihenkilöiden valinnassa. Rekrytointivaihe on kriittinen täytettävän toimenkuvan suhteen; johdon on ennakoivasti laadittava se kriteeristö, jolla myyntihenkilöstö valitaan. Tämän kriteeristön pohjana voidaan tosin käyttää esimerkiksi asiakkaiden preferenssejä – mitä ominaisuuksia asiakkaat myyjässä arvostavat?

 

Luennolla esitetyn mukaan (myös Kotler 2003, 644) asiakkaat arvostavat luotettavuuden ja ammattitaidon kaltaiset kaltaiset tekijät sosiaalisen myynnin painotuksia keskeisemmälle sijalle arvioidessaan myyjien ominaisuuksia. Geneerisemmin, Kotlerin (2003) mukaan joitakin yleisiä tehokkaan (tai “hyvän”) myyjän piirteitä on tutkimuksessa kyetty erottamaan: Kenties selvimmin nousee esiin eräänlainen herkkyys tunnistaa ongelmia ja mahdollisuuksia ympäristössä, niin oman toiminnan introspektiona kuin asiakkaan tarpeiden kannalta. Geneerinen tarkastelu tosin sulkee pois organisaatiokohtaiset tekijät, vaivoin vastaten kysymykseen: Kuka on sopiva tekijä juuri tähän tehtävään, meidän organisaatioomme? Tästä sanomasta voi johtaa sen, että myyntipäällikkö on vastuullinen myynnin koko myynnin johtamisen jatkumosta – johdon on kyettävä haarukoimaan kykenevä myyntihenkilöstö, näille soveltuvimmat tehtävät osoittaen (esim. Dubinsky 1999).

 

Jatkumon rekrytoinnin jälkeinen vaihe käsittää myyntihenkilöstön koulutuksen. Myyjä perehdytetään tehtäväänsä tyypillisesti työsuhteen alkuvaiheen koulutuksella, jolla pyritään luomaan perusedellytykset esimerkiksi tuote- ja yritystiedon sekä myyntimenetelmien soveltamiseksi. Kotler (2003) näkee tärkeänä koulutuksen säännöllisyyden, tietämyksen ajantasaistamiseksi (esimerkiksi IBM:n henkilöstön osaamista päivitetään vuosittaisilla koulutussessioilla ja lisäksi monimuoto-opinnoin työn ohessa). Oletettavaa kuitenkin on, ettei koulutus aina vastaa henkilöstön tarpeisiin tai se toteutetaan väärässä työnkuvan kannalta liian myöhäisessä vaiheessa. Dubinskyn (1999) mukaan yritykset saattavat vitkutella koulutuksen aloittamista, tarkkaillen työntekijän selviytymistä. Viivyttelyn seuraukset voivat johtaa epäsuotuisiin tuloksiin tai äärimmillään työntekijän eroamiseen tai erottamiseen (Dubinsky 1999). Myynnin johdon on ennakoitava myyntihenkilöiden valinnassa ja koulutuksen tarpeiden resurssoinnissa myyjien luontaiset (hiljaisen tiedon kompetenssit, tiedostamattomat taidot) kyvykkyydet – tai niiden puute. Esimerkiksi tunneälykkyys voi ohjata myyjää asiakaskontaktien pariin tai loitontaa toista henkilöä vastaavista tehtävistä).

 

Koulutuksen hyöty riippunee paljolti myyjän motivaatiosta – heikosti omaksuttu oppi koetaan myyntipäälliköiden osalta jopa uhaksi, joka sitoo yrityksen resursseja. Parhaimmillaan koulutus lienee motivoiva (motivointi on Kotlerin esittämän jatkumon osa) ja rutiiniin vaihtelua luova tekijä: Luennolla esitettiin koulutus myös myyjälle arvokkaaksi näytöksi, jolla kasvattaa kiinnostavuuttaan yritysten silmissä yleisesti. Kilpailevien yritysten kiinnostus myyntihenkilöstöä kohtaan on kielteissävyinen ilmiö, koska kokeneet myyjät ovat yleisesti tulokkaita tuotteliaampia ja menetetyn tuottavuuden tason saavuttaminen kestää jopa useita vuosia (esim. Kotler 2003). Ongelmaan laajuutta lisäten (luentosisältöön perustaen) menetetty myyjä tarkoittaa usein myös asiakkaiden menettämistä muille yrityksille, myyjän viedessä kontakteja mukaansa.

 

Luennolla esitettiin motivaatiotason määräytyvän sen mukaisesti, miten tyytyväinen myyjä on itseensä ja toisaalta organisaatioon; tätä varsin luontevasti jatkaa se esitetty huomio, että vaikuttamisen mahdollisuus [työn sisältöjä] koskien on merkittävä motivoiva tekijä, joka on omiaan nostamaan työnteon intensiteettiä. Osaavan henkilöstön sitouttamiseen on siis perusteltua panostaa erilaisin motivoinnin keinoin. Kotlerin (2003) mukaan myyntipäällikön on kyettävä vakuuttamaan työntekijä ponnistusten (ja esimerkiksi koulutuksen) tarpeellisuudesta ja siitä, että ponnistukset tuottavat vastineen (tämä vastannee kierroltaan jossain määrin Model of the Determinants of a Salesperson’s Performance -konstruktiota). Dubinsky (1999) katsoo motivaatiomekanismien olevan yksilöllisiä. Myyntipäällikön on siis tunnusteltava kullekin myyjälle mielekkäitä motivointikeinoja. Tässä Kotler (2003) yleistää tarpeet demografisiin ja toisaalta kokemustekijöihin sitouttaen: Vanhemmat ja kokeneemmat myyjät arvostavat nuoria enemmän rahallisia kannustimia – nuoria motivoivat suhteessa enemmän esimerkiksi tunnustukseen liittyvät tekijät. Katson tämän johtuvan osittain iän muokkaamasta elämäntilanteesta, mutta ehkä vahvimmin nuorten myyjien vielä vakiintumattomaan asemaan: Tunnustus ja huomionosoitukset kenties indikoivat uralla etenemisen mahdollisuuksia. Koska taloudelliset kannustimet vaikuttavat ovat houkuttelevia “hyvän myyjän” ominaisuuksia omaaville yksilöille (esim. Kotler 2003), lienee niiden soveltaminen siksi perustellun painotettua. Niiden ongelmallisuus piillee siinä, että on tasapainoiltava kahden epäsuotuisan tilanteen välimaastossa: Maksetaanko myyjille liikaa (esimerkiksi provisioiden muodossa ja vastaavasti, ovatko kiintiöt liian helposti saavutettavissa?) ja kääntäen, ovatko tavoitteet realistiset ja siten motivoivat?

 

Vastuu myyjän työpanoksen onnistuneisuudesta [pitkällä aikavälillä] on myyntipäällikön. Tämä juontuu jo rekrytointivastuusta. Kokonaisvastuulliseksi myynnin johdon tekee se, että myyjän osaamisen kehittämistä on soveltuvin keinoin tuettava ja toisaalta tehtävä työ mielekkääksi riittävin vastikkein (Dubinsky 1999). Päätelmäni mukaan perustaksi tämän vastuun hallintaan voi ottaa myyntiorganisaation toimenkuvain jaon – pyritään siis osoittamaan oikea henkilö oikeaan tehtävään. Roolitus on tyypillisesti eteenpäin virtaava, jolloin edetään kontaktimyynnin aloittaen, edeten mahdolliseen asiantuntijuuteen, konsulttimaiseen toimintaan. Tähän etenemiseen rinnastuu myös luennoilla esitetty tikapuujako, jossa tuotekeskeisestä roolista jalostutaan kohti konsultatiivista roolia (esitetyn roolijaon näen lähinnä henkilökohtaisten ominaisuuksien ilmenemisenä myyntityössä). Kustakin tehtävästä on soveliasta laatia työprofiili, joka helpottaa työtehtävien ja -vastuiden hahmottamista. Profilointi täten palvelee myös rekrytoinnin tarpeita ja, luentoa mukaillen, osaamisen aukkojen täyttämistä. Työnjaon ja allokoinnin tulee kytkeytyä asiakkaan ostoprosessin vaiheisiin.

 

Suorituksia arvioidaan tyypillisesti määrällisin menetelmin. Tällöin voidaan asettaa selkeä raja epäonnistuneelle työlle. Dubinskyn (1999) mukaan eksplisiittinen rajojenasettelu on kuitenkin harvinaista, joskin ilmeisen hyödyllistä (luultavasti raja-arvo selkiyttäisi konfliktitilanteiden tulkintaa). Attribuutioteorian pohjalta Dubinsky (1999) osoittaa myyntipäälliköiden usein siirtävän vastuun epäonnistumisesta myyjille tai vetoavan ulkoisten tekijöiden (esimerkiksi kilpailutilanne) vaikutukseen. Myynnin johdolta jää usein huomiotta, että esimerkiksi kilpailutilanteeseen voidaan vastata esimerkiksi aluejaoin tai myyjien kompetenssivajeeseen koulutuksen keinoin. Lisäksi henkilöhistorian premissit ovat myyntipäällikön “tuomion” vaikuttimina; tilannetta kenties arvioidaan epäoikeudenmukaisesti aiemman työhistorian valossa. Vastuullinen myyntipäällikkö pyrkii tukemaan (ennakoivasti ja vaikeuksiin reagoiden) myyjän ponnisteluja, luomaan edellytyksiä kenttätyölle. Tämän tuki lienee hedelmällisintä, kun myyjä ja myyntipäällikkö ovat vuorovaikutuksessa – onhan myyjällä kenties organisaation läheisin kontakti asiakkaisiin. Myyntihenkilöstön johtamisen malliin (luentomateriaalista: Model of the Determinants of a Salesperson’s Performance, Johnson & Marshall 2003) lisäisin täten muistiinpanonomaisesti muuttujan interpersonal variable; toki role perception on jo vahvaa viestintää edellyttävänä tekijänä interaktiomuuttuja sinänsä.

Piitkästä aikaa

Edellisen kerran näitä onkin mietitty ja kirjoiteltu viime vuonna, kuitenkin vain hieman yli kuukausi sitten. Kyllähän nämä joulutauonkin aikaan mielessä oli, niinkuin muutkin kurssit ja vastaavat, vaikka kovin vähän mitään sai tehtyä. Kuitenkin pitkä tauko pitänee pohtimisen määrän ainakin luennon osalta vähäisenä, ISG:n casesta jotain mietittävää on.

Ensin muutama ajatus Mooren Launch the Invasion kappaleesta muilla heränneisiin ajatuksiin ja sitä kautta mitä minulla tuli mieleen. Kun on jollain tavalla saanut tuotteensa edes hieman mahdollisten asiakkaiden tietoisuuteen, niin suoramyynti kuulostaa hyvältä, vaikkakin taidan tässä enemmänkin ajatella pienempiä tuotteita ja Internet-myyntiä. Suoramyyntiähän voi kyllä yrittää heti alussa, mutta varmasti IBM:n kokoiselle ennenkaikkea tunnetulle yritykselle se on helpompaa ja ehkä parhaita vaihtoehtoja, joskaan ei ainut mahdollinen. ere1 oli kirjoittanut mm. seuraavaa: “Tärkeintä olisi saada kehitettyä konsepti, jonka tavallinen käyttäjä kokee tarpeelliseksi.” Tähän voisi ajan kuluessa keksiä montakin esimerkkiä, sillä maailmassa on aika paljon asioita joita ihmiset ovat joskus ajatelleet että semmoinen asia olisi kiva, ja semmoinen onkin. Sama asia myös ohjelmistopuolella että ihmiset toivovat eri toimintoja, vaikka kyseisenlaiset asiat on jo kauan sitten tehty jossain tuotteessa. Yhtenä esimerkkinä luin hetki sitten Google Maps for Mobile käyttäjältä kehitysehdotuksen, jossa hän toivoi hälytystä tietylle alueelle tullessa (kun oli nukkunut junamatkalla oman asemansa ohi). Lähes neljä vuotta sitten kokeilin erästä ohjelmaa (Psiloc miniGPS), joka tekee mm. tuon edellämainitun asian, kunhan tukiaseman paikan on joskus aiemmalla reissulla kirjannut kännykässä pyörivään ohjelmaan tai selvittänyt sen tunnuksen jonkun toisen keräämästä tietokannasta. Jälkimmäinen vain taitaa olla paljon vähemmän tunnettu, eipä kovin moni taida tietää edes Googlen karttasovelluksen mobiiliversiota, kun harva tavallinen käyttäjä oikeasti tietää edes web-versiota. Ja niistä jotka tietävät, niin kuinka moni oikeasti tuntee tarvitsevansa tuollaista ominaisuutta niin paljon, että ostaa kyseisen ohjelman. Ja ehkäpä ko. toiminto yli viisi vuotta ensiesittelynsä jälkeen tulee käyttäjälle näennäisesti maksuttomaan, mutta kuitenkin tulevaisuudessa todennäköisesti mainosrahoitteiseen palveluun.

ISG:n tilanteessa oli paljon muutakin, mutta ehkä jotain samaakin. Heillä oli teknisesti edistyksellinen tuote, josta sen tietävät olivat valmiita maksamaankin enemmän kilpailijoihin verrattuna. Mutta ehkä sitä ei saatu kerrottua mahdollisille asiakkaille tarpeeksi hyvin. Tai tuskin ollenkaan, kun myynnissä oli yleensäkin ongelmia. ere1:n kommentointiin koulutuksen pituudesta voisin olla aikalailla samaa mieltä. Toiset koulutettavathan olivat kuitenkin ilmeisesti enemmän tai vähemmän kokeneita myyjiä jo ennestään, ja lopussa koulutettavat olivat vasta valmistuneita, joten eivät he enää mitään pitkää koulutusta kaivanneet vaan tuotteeseen ja sen ominaisuuksiis perehdytyksen lisäksi vain oikeaa tekemistä. Tekemällä oppii. Sen sijaan oikeiden tyyppien löytämiseen voisin kuvitella menevän aikaa hyvinkin puoli vuotta lyhyen tuotteeseen perehdytyksen kanssa. Uusien myyjien pitäisi kuitenkin myydä tuotetta sen hyvillä puolilla ja ylivoimaisuudella kilpailijoihin nähden (toki muita mollaamatta), eikä lisäämällä varusteita ja laskemalla hintaa kunnes kaupat syntyvät.

Myynnin kanavointi..

Myyntityössä eri kanavointi strategioita oikein hyödynnettäessä on mahdollista saada aikaan maksimaalista hyötyä. Vaarana niissä on kuitenkin huonosti käytettäessä jopa se, että ne eivät hyödytä yritystä ollenkaan vaan aiheuttavat tappiota. Ohjelmistoliiketoiminnan monipuolisuuden takia kanavointi on huomattavasti haasteellisempaa, koska usein iso kysymysmerkki varsinkin pienemmille yrityksille on se, että pyritäänkö yrityksessä horisontaaliseen vai vertikaaliseen tuottavuuteen.

Myynti-ja jakelukanavana internet on tietyissä tapauksissa etäännyttävä potentiaalisista asiakkaista. Mieleeni tulee se, kun ensimmäiset mainokset alkoivat tulla internettiin ja se, kun veit tietämättäsi hiiren jonkun kuvan päälle, jolloin alkoi soimaan joku todella ärsyttävä kappale..Näin itselleni tuli heti sellainen inho kyseisisä mainoksia kohtaan, että mainos ei ainkaan minun tapauksessani herättänyt toivotunlaista mielenkiintoa.

Välijäsenien käyttö on monessa tapauksessa järkevää, koska oman myynti/jakelukanavan luominen vaati usein paljon rahaa ja se voi olla myös riski. Tällainen esimerkiksi pienemmille yrityksille. Usein välijäsenten tietämys kohdistuu muutamiin tuotteisiin ja joillakin tietyillä alueilla ympäri maapalloa. Mitä kauemmin välijäsen on toiminut alalla, sen paremmat suhteet ja alan tietämys on.

Asiakassuhteiden hallinnassa on kyse asiakkaan saamasta lisäarvosta. Sen avulla mahdollistetaan pitkät ja tuottavat asiakassuhteet. Mielestäni yritysten kannattaisi panostaa heti yrityksen perustamisesta lähtien tähän, sillä uuden asiakkaan hankkiminen maksaa yritykselle huomattavasti enemmän, kuin vanhan pitäminen.

Launch the invasion artikkelissa kerrotaan, kuinka saadaan ylitettyä kysynnän kuilu. Eli sitä, millaisia keinoja on käytettävä jotta saadaan ylitettyä tämä kuilu. Tärkeintä olisi saada kehitettyä konsepti, jonka tavallinen käyttäjä kokee tarpeelliseksi. Tärkeätä on saada toiminta ja sen jatkuva kehittyminen vankalle pohjalle. Jotta tähän kyetään pääsemään, on ehdottomana edellytyksenä myynnin- ja jakelunkanavointi. Mooren mukaan sopivin olisi Suoramyynti eli direct sales.

Jäin miettimään Isg casesta muutama kohtaa, kuten esimerkiksi sitä että myyjät saivat 6kk koulutuksen. Itse olen sitä mieltä, että kuuden kuukauden koulutus on pitkä aika, riippuen tietenkin koulutuksen intensiivisyydestä. Ei kuitenkaan voida olettaa, että kuuden kuukauden mittainen koulutus antaisi sitä kokomusta, mitä saa pelkästään myymällä. Tällainen koulutus ei voi tarjota sitä kokemusta, mitä normaalista myyntityöstä ns. kentällä saadaan. Toisaalta taas myyntityöhön kouluttautumista ei voida jättää huomioimatta. Se on yhtä tärkeää varmasti, kuin kokemuksen hankkiminen..Eli sopivissa määrin. Onko siis parempi, että koulutus on 6kk ns. könttäkoulutus vai myyntityön parissa tapahtuva jatkuva sekä pienemmissä määrissä tapahtuva. Olen kuitenkin sitä mieltä, että casessa on pidempikin väli, kuin se 6kk minkä aikana myyjiä koulutettiin. Eli vaikka on koulutus olemassa, niin ei uuden myyjät sen jälkeen varmaankaa heti ala saamaan tuloksia. Vaan myyntityössä kasvetaan kokemuksen kautta tekemällä sitä itseään!

Tarjonnan tie valmistajalta asiakkaalle: Myynti- ja jakelukanavat ohjelmistoliiketoiminnassa

Käsittelen seuraavassa myynti- ja jakelutoimintojen organisointia siihen lähtökohtaiseen olettamukseen nojaten, että yrityksen on tyypillisesti punnittava sisäisten resurssiensa riittävyyttä tuotteen tai palvelun välittämiseksi loppuasiakkaalle, taloudellisesti kannattavasti. Erityisesti massamarkkinoiden ohjelmistotuoteliiketoiminnassa viimeinen kontaktipinta loppuasiakkaaseen toteutetaan yleensä välijäsenten kautta; nivomalla ulkopuolisia tahoja osaksi yrityksen myyntiorganisaatiota, pyritään kasvattamaan toiminnan maantieteellisistä peittoa ja myynnin volyymia nopeammin ja vähemmin resurssein kuin yrityksen sisäisin toiminnoin olisi mahdollista. Mooren (1995) chasm-ajattelua tulkiten erotan kaksi erityisen vahvasti kanavavalintaan vaikuttavaa tekijää: Tarjottavan tuotteen tai palvelun luonne voi äärimmillään rajata kanavavaihtoehtoja ja toisaalta tämän tarjonnan penetraatio erilaisiin omaksujaryhmiin vaatinee tilannekohtaisen kanavavalinnan. Kanavavalinta siis harvoin lienee kiinteä, vaan muuttuu yrityksen ja sen tarjonnan vallatessa jalansijaa markkinoilla.

 

Luennolla esitettyä mukaillen, loppuasiakkaan kokemus tarjonnasta kokonaistuotteena tai -palveluna usein edellyttää useiden kanavien samanaikaista soveltamista, monikanavaratkaisua. Toisaalta monikanavoinnilla pyrittäneen myös mukauttamaan toimintaa kontekstisidonnaisesti, esimerkiksi vastaamaan eri myyntialueiden erityispiirteisiin tai toimialasubstansseihin (jolloin asiakas mahdollisesti soveltaa geneeristä ratkaisua valtavirrasta poikkeavalla tavalla). Monikanavoinnin funktiona on nähtävä myös tilannekontrollin turvaaminen. Viittaan tällä erityisesti yrityksen sisäisen myyntiorganisaation toimintaan, jonka Moore (1995, 171) näkee parhaimman ohjattavuuden myyntikanavaksi. Harjoituscasessa (Johnston & Marshall 2003) tämä realisoituu siten, että valmistajan esitetään valinneen muutamia tärkeitä asiakkaita henkilökohtaisella suoramyynnillä palveltaviksi – siinä missä keskeisen markkina-alueen volyymia kerrytetään edustuksella, erikoistuneella myyntiorganisaatiolla. Tapauksesta ilmenee implisiittisesti se, että edustuksen tulisi olla sisäisen myynnin jatkumo, organisaatioiden jakaa kollektiivinen myyntikulttuuri: Mikäli valmistajan prioriteettina on teknologisesti edistyneiden tuotteiden tarjoaminen, ei edustuksen aggressiivinen hinnoittelustrategia sovellu myynnin kokonaiskuvaan.

 

Kanavan valinnassa keskeinen huomioitava ominaisuus on se, onko kanavan funktiona kysynnän luominen vai sen tyydyttäminen. Moore (1995, 166) painottaa mainstream-markkinoille siirryttäessä kysynnän luonnin ensisijaisuutta. Tästä voi johtaa sen päätelmän, että esimerkiksi uuden, vielä läpimurtoaan odottavan tuotteen penetraatiostrategia luontevimmillaan pohjannee lähinnä sisäisen myyntiorganisaation panokseen. Ilmeistä kuitenkin on, että tarjonnan siirtyessä valtavirtaan, kysyntää toteutetaan suoramyyntiä tehokkaammin kanavaratkaisuin. Kuluttajatuotteiden massamarkkinoilla myynti- ja jakelutoiminnot toki oletusarvoisesti toteutetaan suuren volyymin mahdollistavin kanavin. Toiminnoittain (myynti, jakelu, markkinointi) suunnattuja kanavia ei ohjelmistoliiketoiminnan kontekstissa – tarjonnan aineettoman luonteen vuoksi – yleensä ole relevanttia irrottaa erillisiksi saarekkeiksi. Sekä myynninedistäminen että varsinaiset transaktiot ovat tyypillisesti toteutettavissa yhdessä koherentissa [tekninessä] ympäristössä. Internet-pohjainen sähköinen kaupankäynti voi olla kanavaryppäänä keskeinen liiketoiminnan virtaviivaistaja (esimerkiksi tietokonevalmistaja Dellin tapauksessa). Luennolla esitetyn mukaan sähköinen kaupankäynti tai yleistäen sähköinen liiketoiminta on nykyisin (mielestäni teknologisen imperatiivin työntämänä) pakotettua, siten että verkkotoiminta on vähäisimmässäkin merkityksessään tukikanava muille liiketoiminnan väylille; näin lienee erityisesti projektiliiketoiminnan kyseessä ollen.

 

Välijäsenten hyödyntäminen luo etäisyyttä valmistajan ja loppuasiakkaan välille. Tällöin myös kontrolli myynnin ja jakelun toteuttamisesta heikkenee. Kuitenkaan esimerkiksi born global -yrityksiltä ei realistisesti voida odottaa kansainvälistymisen edellyttämää kontaktiverkostoa, taloudellisia resursseja tai kaupallista osaamista. Usein on siis myyntityössä välttämätöntä hyödyntää (kallista) ulkopuolista työpanosta – yritys ostaa kasvun edellytyksiä, toimintakonseptin. Esimerkiksi tuotelevitys tukkureiden välityksellä luo nopeasti maantieteellisistä kattavuutta. Volyymilevittäjät eivät kuitenkaan aseta yksittäisiä tuotteita keskiöön. Näin on vaikea nähdä yksittäisen suuren levittäjän käyttöä vakaana strategisena ratkaisuna. Sama pätee Mooren (1995) mukaan jälleenmyyjiin, joiden menestystä ajavana voimana on tähtituotteiden sijaan valikoima. Luentoesimerkkinä esitettiin (B2B-kontekstissa) high-tech -ratkaisuja kuitenkin käytettävän markkinoinnillisina sisäänheittotuotteina, myyjän lopulta suosittaessa paremman katteen tuottavaa ratkaisua. “Kaikki munat samaan koriin” -strategiaa välttäen onkin kenties luontevampaa hakea markkinapeittoa useiden välijäsenten avulla. Toimijoiden funktionaalisesta ja toiminnallisesta limittymisestä nousee väistämättä esiin konflikteja, ristriitatilanteita siitä, kenelle kauppa kuuluu. Luennolla kuitenkin mainittiin tämänluonteisten konfliktien indikoivan riittävää maantieteellistä peittoa. Lisäksi konflikteilla (sekä yrityksen sisällä että organisaatioiden välillä) katsotaan olevaan myönteisiäkin vaikutuksia.

 

Välijäsenten valinnassa on siis nähdäkseni tasapainoiltava vähintäänkin kahden dimension välillä: 1) miten lähellä ja hallittavissa toimijat pyritään pitämään; 2) kuinka “avaimet käteen” -tyyppisesti monikanavointi toteutetaan. Joka tapauksessa yrityksen on uhrattava resursseja välijäsenten valvontaan, mahdolliseen koulutukseen ja tyypillisesti välijäsenten käyttämän markkinointimateriaalin tuottamiseen. Välijäsenet ovat siis toisaalta osa myyntiorganisaatiota, toisaalta ne asettuvat yrityksen asiakaskenttään. ISG-case (Johnston & Marshall 2003) kuvaa erilaisia strategisia linjauksia, joilla (tai joiden kombinaatioina) yritys säätelee etäisyyttään ja suhteitaan välijäseniin sekä loppuasiakkaaseen. Kapseloiduimmillaan yritys toimii osaratkaisun toimittajana (OEM), kollektiivisimmin kenties VAR-toimijan kanssa. Suhdemarkkinoinnissa siis huomioidaan sekä asiakkaat että heidän mahdolliset asiakkaansa. Loppuasiakkaan näkökulmasta hankinnan on suotavaa toteutua siten saumattomasti, ettei valitulla entry-pointilla (toimijalla, johon otetaan yhteyttä) ole erityistä merkitystä. Huomattava on, että esimerkiksi heikosti toteutettu jälkimarkkinointi voi tehdä sinänsä haluttavasta tuotteesta vähemmän kiinnostavan. Nykyiset ratkaisut ovat siinä määrin kompleksisia ettei tätä riskiä ole mahdollista täysin välttää (ratkaisuja ei voida luoda yrityksen sisällä from the scratch).

 

Erityisesti OEM-valmistajan kanssa toimiminen keskeisellä liiketoiminnan suunnalla heikentää yrityksen brandin näkyvyyttä (verrattuna siihen, että yritys rakentaa tunnettuuttaan tuote- tai yritysnimen kautta omalla tuotetarjonnallaan). Tämä kuitenkin vie ydinkompetenssilla toimivaa yritystä tyypillisesti suuremman valmistajan virrassa. Bundlauksella voidaan luoda loppuasiakkaalle ilmeisen suurta lisäarvoa: Mooren (1995) tulkinnasta voi päätellä, että VAR-toiminta on kenties vahvimmin kontekstisidonnainen kanava, jonka toimijoille on ominaista asiantuntijuus, ei niinkään myyntityön toteuttaminen. Kaupan toteutus perustuukin yhteensopivien substanssien tapauksessa multi-tier -ajatteluun. Perinteisesti tämä on näkynyt mobiilipalveluiden tarjonnassa (esim. Moore 1995). Näkemykseni mukaan digitaalinen konvergenssi ajaa tätä muutossuuntaa it-teknologiaan yleisesti: Esimerkiksi Dell ja Sonera harjoittavat yhteistyötä mobiilien laajakaistayhteyksien tarjonnassa.

 

Kanavien hallintaan sovelletaan tietoteknisiä järjestelmiä, joiden tehtävänä on – tai tulisi olla (johtaen esimerkiksi luentomateriaalissa esitetystä aineistosta: Selling Power/AchieveGlobal (Selling Power, 2002)) – kommunikoinnin tehostaminen ja täten lisäarvon luonti eri toimijoille. Arvo voi muodostua ainoastaan relevantin ja ajantasaisen tiedon pohjalta. Tällöin luennolla mainittu järjestelmien vastaavuus yrityksen konkreettiseen toimintaan on järjestelmän laadun indikaattoreista olennaisin. Myynnin järjestelmien toteutuksen epävarmuus vaikuttaa heijastelevan geneeristä tietojärjestelmäprojektien hallinnan vaikeutta. Luennoijan toteamuksen mukaan CRM-järjestelmillä pyritään tarjoamaan sama tieto eri toimijoiden kesken, usein myös välijäsenille. Tältä osin näkemykseni poikkeaa esitetystä. Selkeästikin CRM-järjestelmät noudattelevat tietojärjestelmäkentän tyypillistä rakennetta, jossa suurin osa datasta tuotetaan suorittavan tason TPS-järjestelmissä ja yhteenvetävä informaatio muodostuu koostetiedosta. Käsiteltävä raakatieto voi toki olla eri tahoille yhteinen, mutta siitä tuotettava relevantti tieto intuitiivisesti tarkastellen erilainen. Tällä viittaan esimerkiksi palveluorientoituneen arkkitehtuurin (tietojenkäsittelyn) kaltaisiin lähestymistapoihin, joilla tietoon päästään käsiksi sovituin tavoin, kuitenkin siten että tiedosta tuotetaan kontekstisidonnainen näkymä. Erityisesti palveluorientoituneisuutta oletan sovellettavan SFA-järjestelmissä, jotka luonteensa vuoksi edellyttävät useiden järjestelmäresurssien yhdistämistä.