Hyvää joulua ja uutta vuotta <:)

Kiitos kuluneesta vuodesta, ja jatketaan vielä muutaman viikon verran myyntityön parissa viikolta 3 eteenpäin. Muistakaa miettiä projektityötäkin jossain välissä

-Sari

Myyntipäällikkö

Luennon sisältö näytti kokonaisuudessaan liittyvän myyntipäällikköön, vaikka alussa näytti että sisältää ne kalvot muitakin aiheita. Mutta nämä muut asiat taitavat kuitenkin suurelta osin kuulua mahdollisen myyntipäällikön tehtäviin, tietenkin enemmän tai vähemmän myyjien ja markkinoinnin kanssa yhteistyössä. Osa asioista kuitenkin on niin isoja, kuten tavoitteet ja budjetit ja ehkäpä muutama muukin asia, että niitä ei enää hoideta yksin, vaan ainakin raamit päätetään yhteistyössä johdon kanssa tai saatetaanpa niitä sanellakin. Itse asiassa tästä tulikin eri luento mieleen, jossa puhuttiin jälleenmyyjistä ja yhteistyökumppaneista, joilla on sitten omat myyntialueensa, esim. maantieteellisesti tai asiakasryhmittäin, ja ne pitäisi jakaa niin ettei tule turhaa kilpailua mutta kuitenkin yhteistyössä.

Mitenkähän tämän oikein aloittaisi. Etteikö hyvä myyntipäällikkö voisi olla hyvä myyjä, tai toisinpäin? Ehkä ihan tätä ei tarkoitettu, mutta kärjistetysti ymmärsin asian näin. Toki olen samaa mieltä kuin Marone (2005), ettei paras myyjä ole välttämättä paras johtaja. Eikä mitään muutakaan parasta työntekijää tietenkään kannata siirtää noin vain eri tehtäviin. Mutta ei se myöskään automaattisesti tarkoita etteikö kokonaisuus olisi vieläkin parempi muutosten jälkeen. Eikä johtajan välttämättä kaikkea tarvitse tietää, mutta pitäisin kyllä hyvänä kokonaiskuvan hallitsemisen kannalta että johtaja tuntee edes jossain määrin alaistensa työn omakohtaisten kokemusten kautta.

Kuitenkin ylenkatsomista varmastikin pienissä yrityksissä on, sillä epäilen ettei monessakaan yrityksessä pidetä tärkeänä jotain myyntipäällikön palkkausta vaikka henkilöstömäärä kasvaisi jopa kymmeniin. Hyvä kun joku edes hoitaisi sitä myyntipuolta, vaikka sitten toimitusjohtaja. Vielä 50 hengen yrityksissäkin, jossa on useita myyjiä, myyntipäällikön tehtävät taitavat vain jakautua johdon laajempaan strategiaan ja myyjien yksityiskohtaiseen asiakassuhteiden hallintaan. Lisäksi haasteissa esitettiin tuloksenteon tarve ja leikkaukset, miksi siis maksaa palkkaa myyntipäällikölle. Kyllähän johtajiakin jokunen tarvitaan, mutta pitäisi tuottavia työntekijöitä kuitenkin olla enemmän, varsinkin kun yrityksen kasvaessa byrokratian pyörittämiseen taitaa muutenkin mennä suhteessa enemmän resursseja.

Myyntitavoitteissa mietin, miten tosiaan kannustaa myyjiä oikein ja asettaa tavoitteita. Eri tuotteita pystyi painottamaan pisteillä, tai sitten jos vain rahasta kiinni niin ihan myynnin arvolla.  Tarvittaessa myynnin arvoa tietenkin voi suhteuttaa kustannuksiin ja panostaa tuottavimpiin asiakassuhteisiin ja tuotteisiin. Jos halutaan muutakin kuin kauppoja, niin palkitaan lisäksi yhteydenpidosta ja tuote-esittelystä. Mutta riittääkö sekään? Varmaan ainakin uusien asiakkaiden hankinta pitäisi ottaa huomioon palkitsemisessa. Mutta pitäisin tärkeänä ottaa huomioon myös pitkäaikaisten asiakassuhteiden ylläpito, josta Weitzin ja Bradfordinkin artikkelissa kirjoitettiin. Tästä esimerkkinä yritysten ja asiakkaiden välisestä suhteesta yhden alan kehityksestä. Aikanaanhan kun kilpailu matkapuhelinoperaattoreiden välillä kiristyi, niin tarjottiin vain enemmän puheaikaa ja muita liittymälahjoja ja kannustettiin asiakkaita vaihtamaan operaattorilta toiselle. Sittemmin siihen tokin tuli rajoituksia, ettei tarjouksia voinut käyttää miten paljon vain. Nykyäänkin joidenkin operaattoreiden numeronsiirron ehdoista saan sellaisen käsityksen, että jos olet toista kertaa vaihtamassa samalle operaattorille, niin joutuu maksamaan maksut ihan normaalisti eikä välttämättä saa mitään kampanjaetuja. Mutta vanhojan asiakkaiden narinan jatkuttua jonkun aikaa operaattorit ovat kehittäneet erilaisia vanhojen asiakkaiden palkitsemisia. On Soneran etuohjelmaa, jossa etuja saa asiakkuuden keston ja laskujen suuruuden mukaan, on asiakkaan vuodeksi tai jopa kahdeksi samaan operaattoriin sitovia etusopimuksia ja lähettääpä ainakin joku operaattori erilaisia lahjoja jo pidempään asiakkaina olleille.

pohdintaa..

Tässä aluksi ajattelin käsitellä muutamia mieleen jääneitä kohtia viime harjoituskerralta, etenkin Omni casesta ja samalla myös ajatuksia luennon perusteella liittyen ko. caseen. Tässä tapauksessa oli siis kyseessä iso kauppa, puhuttiin miljoonien arvoisesta kaupasta. Kuten jo harjoituksissa puhuttiin, niin kauppojen epäonnistumiselle oli olemassa monta syytä. Asiakkaan puolelta epäluottamus Omnin tuotteisiin, joista heillä oli huonoja kokemuksia. Näkisin, että tämä voisi ainakin olla suuri syy jos mietin itseäni asiakkaana. Yrityksen tuotteet ei oltu pidemmän aikaa oltu tyytyväisiä ja ehkä asiakas koki luottamuksen ja asiantuntemuksen puutetta, jotka osaltaan aivan varmasti johti kyseiseen tulokseen. Myyntimiehen parhaita argumentteja ovat se, mitä on tehty ja minkälainen kuva asiakkaalle on jäänyt aiemmasta työstä. Aikaisemmin tehdyn työn tulokset näkyvät erittäin kauan, joten tärkeää on että asiakkaalla on vankkumaton luottamus. Eli mielestäni tässä vaiheessa puheet siitä, että pyrimme parantamaan toimintaamme ja sillä tavalla nousta asiakkaan silmissä korkeammalle on turhaa.

Toinen asia joka jäi mieleen, oli se että yhdelle miehelle oli jätetty suuri vastuu. Vaikka myyntimies olikin aikaisemmin saanut hyviä tuloksia myynnin parissa, niin vastuu oli jaettu mielestäni totaalisesti väärin. Harjoituksissa oli puhetta myyntitiimin perustamisesta, mutta näkisin se olisi jo auttanut suuresti asiaa jos myyntimies olisi pystynyt kommunikoimaan ylöspäin ja sieltä taas tulisi palautetta alaspäin. Eli ei ollut raportointia ylöspäin, eikä taas alaspäin josta luennollakin mainittiin. Myyntimiehen ja myyntipäällikön olisi pitänyt tietyin väliajoin antaa palautetta puolin ja toisin. Näin oltaisiin päästy siihen, että myynninjohto on tapauksessa ajantasalla ja saataisiin luotua kulttuuri tiedon välittämiselle. Kuten sanottua vastuu oli jaettu väärin. Ja normaalisti sitten käy niin että, syytä vieritetään aina alaspäin. Tärkeintä olisi, että ylempi esimies kestää aina kritiikin ja ottaa vastuun mikä hänelle kuuluukin ottaa. Usein käy niin, että kun hyvät kaupat on saatu tehtyä, niin sitä kunniaa yritetään saada alaisen tekemästä työstä. Tärkeä on toimia tiiminä.

Myös tietämyksen hallinta on erittäin tärkeää, kun uusia kauppoja yritetään tehdä. On pyrittävä pääsemään asiakkaan sisälle ja kaivaa sieltä se ydin tieto, siitä millainen on asiakkaan liikeidea ja mitä se tulee tarvitsemaan. Näin voidaan varmasti päästä oikeaan lopputulokseen. Ulkopuolisen on kuitenkin useimmissa tapauksissa helpompi nähdä ne asiakkaan tarpeet ja kehityksen kohteet. Tähän kuuluu myös olennaisena osana se, että tuntee ja tiedostaa omat heikkoudet ja kehityksen kohteet, sekä myös vahvuudet. Tässä muutamia ajatuksia höystettynä luennon avulla..
Luennolta edellä mainittujen asioiden lisäksi silmiin pomppasi kohta jossa puhuttiin:” parhaista myyjistäei tule välttämättä parhaita myyntipäälliköitä/-johtajia.” Tämä on varmasti totta, mutta niinkuin jokaisessa yrityksessä hyvin tehdyn työn avulla noustan hierarkiassa korkeammalle. Harvoin voi todistaa sitä mitenkään, että vaikka olet jossakin asiassa hyvä, niin olet myös toisessakin asiassa hyvä. On olemassa moni lahjakkuuksia, mutta myyntimiehen ja johtajan ero on iso. Usein käykin niin, että kun ylennys tulee niin ei tiedetä varmasti että millaiset johtamis kyvyt ovat. Olen kuitenkin sitä mieltä osittain, että johtamistakin voidaan oppia tietyissä määrin, mutta pääsääntöisesti jotkut ovat johtajatyyppejä toiset taas eivät. Palkinto voisi mieluummin olla vaikka rahallinen, kuin ylennys hyvin tehdystä työstä.

Usein myyntijohtajat katselevat liian lyhytnäköisesti. Myyntijohtajat palkitsevat alaisiaan ja yrittävät sillä tavoin motivoida heitä parempaan työtehokkuuteen. Myyntijohtajat haluaa mieluummin, että myyjät tekevät asiakaskäyntejä mahdollisimman paljon, kuin että niissä olisi laatua tai panostaisivat koulutukseen. Artikkelissa myös puhuttiin siitä, että myyjät pyrkivät ottamaan huomioon niin asiakkaantarpeet, kuin yrityksen tarpeet ongelmanratkaisussa. Kun asiakkaan kanssa halutaan saada pidempi aikainen asiakassuhde, niin sillä tavoin saadaan aikaan arvonluomista. Pää piirteittäin puhuttiin asiakkaan ja myyjän välisistä toimintatavoista, joka palvelisi niin yritystä kuin asiakasta. (Weitz&Bradford)

Myynnin suunnittelu ja organisointi – päämäärätietoinen koordinointi

Mintzbergiläisen ajattelun mukaan työn jakaminen on varsin suoraviivainen prosessi; organisoinnin ongelmallisuus piilee koordinoinnissa (Mintzberg 1983). Myyntityön kontekstissa osoitetut tehtäväalueet kuitenkin heijastuvan voimallisesti työn ohjaamiseen – miten esimerkiksi johdetaan maantieteellisesti hajautettua myyntiyksikköjen ketjua? Tämä tarkastelu tuo esiin myynnin suunnittelu- ja organisointiprosessin sen vaiheen, jossa kerätyn datan ja abstrahoinnin pohjalta tehdyt päätelmät kiteytetään käytännön sovellukseksi – myyntiorganisaatioksi. Myynnin organisaatio luonnollisesti nivoutuu osaksi laajempaa organisaatiorakennetta (luennolla esitetyn premissin mukaan tarkastellaan laajahkoa organisaatiota), jonka suuntaan myyntipäällikkö toimii ihmisrajapintana. Tätä puskurointia myyntipäällikkö toteuttaa myös muihin, ulkoisiin sidosryhmiin nähden. Tästä voi johtaa sen päätelmän, että myynnin johtamisessa keskeisiä tietämysalueita ovat oman yrityksen resurssien tuntemus sekä näkemys toimialakontekstista (esim. Weitz & Bradford 1999).

Lähtökohtaisesti myyjän ja myyntipäällikön tehtäväkentät ja siten osaamisvaatimukset ovat toisistaan poikkeavat (Weitz & Bradford 1999). Luennolla käsittellyn roolijaottelun pohjalta voi nähdä toki myyntipäällikön toimessa kontekstispesifejä piirteitä (työtehtävät riippunevat esimerkiksi organisaation koosta ja rakenteesta sekä tuote- ja palvelutarjonnasta). Koostan kuitenkin myynnin johdon ja organisoinnin tehtäväkentän seuraavan määritelmään: Myyntipäällikkö on myyntityössä tarvittavien resurssien mahdollistaja ja allokoija (tässä tarkastelussa korostuu kurssin luonteen mukaisesti strategistin rooli). Myyjä näitä resursseja hyödyntäessään soveltaa näkemystään vallitsevasta asiakaskohtaisesta tilanteesta sekä tuote- ja palvelutarjonnasta. Näkemykseni mukaan asiakas mahdollisesti olettaa myyjän taholta toteutettavan arvonluontia – tai arvonluonti nousee edellytykseksi suhteen onnistumiselle. Harjoituscasessa (Hite & Johnston 1998) myyjä pyrki sovittamaan tarjonnan jo olemassa oleviin ratkaisuihin, jättäen huomiotta yritysten yhteisen toimintahistorian ja sitä kautta myös jatkuvuuden.

Myyjän ja myyntipäällikön toimenkuvia heijastellaan usein organisaatiokaaviota vasten. Tämä on nähdäkseni ongelmallista vähintään kahdesta syystä: 1) kuten edellä esitetystä voi johtaa, ei ansiokas myyjä välttämättä omaa myyntipäälliköltä vaadittavia ominaisuuksia (ja vice versa); 2) ylentäminen palkitsemisen keinona ei tue toiminnan jatkuvuutta asiakkaankaan näkökulmasta (Weitzin ja Bradfordin (1999) mukaan asiakkaan suhde myyntiorganisaatioon henkilöityy myyjään). Näistä syistä johtuen palkitsemismekanismit olisi kenties soveltuvaa kytkeä toimenkuvan sisältöihin, ei etenemisenä organisaatiokaavion ylemmille tasoille – olettaen että palkitsemista ajavana tekijänä on työntekijän motivointi. Ilmeisesti palkitsemisen perusteiden määrittämiseen käytetään samoja metriikoita kuin myyntiorganisaation ennusteiden – esimerkiksi myyntiennusteiden – laadintaan?

Myyntiennusteiden laatiminen ja hyödyntäminen edellyttävät myyntipäällikön dialogia sekä myyntiorganisaatioon että yritysjohtoon päin; myyntiennusteiden laadinta perustuu esimerkiksi myyjien arvioihin, näkemyksiin potentiaalisesta myynnistä sekä historiatarkasteluun. Toisaalta, myyntiorganisaatio on osavastuullinen yrityksen tuloksesta sekä tulovirralla luotavista edellytyksistä muille toimintayksiköille. Analyysin perustana voidaan luentokalvoja tulkiten käyttää osin laadullista aineistoa, tosin määrällisetkin arviot ovat subjektiivisia – myyntipäälliköltä edellytettäneen herkkyyttä huomioida myyjien henkilökohtaiset intressit. Objektiivinen tarkastelu tuonee historiaan ja empiriaan (koemyynti) pohjaavana säännönmukaisuutta aineistoon. Intuitiivisesti johtaen, näppituntuma-ennustaminen ilmenee tilanneherkempänä. Tässä kenties painottuu tiimityön merkitys, myyjien omatessa näkemyksen tilanteesta kentällä. Myyntiennusteiden vaikuttavuus on laaja-alainen. Täten ennusteet kiteytetään konkreettisempaan, helpommin sovellettavaan ilmenemismuotoon, tavoitteiksi.

Tavoitteiden asettamisessa ilmenee kaksi erityistä aspektia: Tavoitteet myynnille sekä myyntitavoitteiden linjaus organisaation kokonaistoimintaan. Tavoitteet siis asettavat rajat niille odotusarvoille, joita vasten myynnin suorituksia evaluoidaan. Paitsi resurssoinnin työkaluna, (realistiset) tavoitteet toimivat siten sopivina kiinnekohtina myyntiponnistuksille. Se, kannattaako tavoitteenasettelu suorittaa kollektiivisesti vai myyjäkohtaisesti, määrällisesti vai laadullisesti, riippunee minkämuotoista yhteistoimintaa edellytetään toisaalta myyntitiimin sisällä ja suhteessa asiakkaaseen.

Jaotuksesta myyntitiimin toiminta–asiakkaan toiminta ilmenevät myös ne liittymät, joiden sisällä tai joiden välisessä vuorovaikutuksessa syntyy ristiriitatilanteita. Weitz ja Bradford (1999) katsovatkin konfliktien hallinnan keskeiseksi suhdemarkkinoinnin ohjausmenetelmäksi. Konfliktit kumpuavat myyntiorganisaation sisällä todennäköisesti monialaisuuden aiheuttamista tulkintaeroista [tai henkilöristiriidoista] (Weitz & Bradford 1999). Asiakasrajapinnassa ristiriitojen syntymekanismit lienevät monisyisemmät. Konflikteilla voi kuitenkin olla myös suhdetta tuulettava ja suorastaan innovointia edistävä vaikutus (Weitz & Bradford 1999).

Omakohtaisen näkemykseni mukaan erityistä aktiivisuutta suhdetoiminnassa edellyttää konfliktien tunnistaminen. Harjoituscasen (Hite & Johnston 1998) myyjä toimi yksin kontaktissa asiakasorganisaatioon, kykenemättä havaitsemaan asiakkaan viestimiä kielteissävyisiä signaaleja. Weitz ja Bradford (1999, 249) esittävät myyntitiimeistä hyödyttävän eniten vuorovaikutteista toimintaa käsittävissä tapauksissa. Oletettavasti esimerkiksi tekninen henkilöstö olisi kyennyt tukemaan myyntityötä teknisellä asiantuntemuksellaan, ohjeistamalla myyjää tai olemalla suoraan yhteydessä asiakkaan vastaavaan teknisen henkilöstön rajapintaan. Myyntipäällikkö luodessaan infrastruktuuria suhdemarkkinoinnille näyttää casessa jättäneen huomiotta suhteen elinkaarinäkökulman: Seurattava on myös aiempien implementaatioiden toimintaa (Omnin toiminnassa on projektiliiketoiminnallisia piirteitä ja projektiliiketoiminnan onnistumisen keskeinen indikaattori on asiakastyytyväisyys).

Vastaavasti Weitzin ja Bradfordin (1999) esityksestä voi päätellä, että tiimityön merkitys vähenee, kun myyntiin osallistuvien henkilöiden työpanokset ovat selkeämmin erotettavissa. Tämä ei kuitenkaan tarkoittane sitä, etteikö myyntityötä tulisi monialaisesti tukea. Erityisen virhealtis lienee se lähestymistapa, jossa myyjä ainoana portinvartijana suodattaa asiakkaalta tulevaa tietoa. Ensinnäkin tämä johtaa kovin kapea-alaiseen näkemykseen asiakkaan tilanteesta ja toisaalta näin ei vastata yleiseen buying center -malliin: Myyntiorganisaation selling center voi rajapinta-ajattelun kautta vastata asiakkaan osto-organisaatiolle, toimintojen ja toiminnan tasojen kautta (Weitz & Bradford 1999). Myyntiin siis liittyy organisatorisesta näkökulmasta mutkikkaampi jaottelu kuin myyjä–myyntipäällikkö.

Myynnin organisointi perustuu potentiaalimittareiden tulkintaan. Huomioitava on potentiaalisten asiakkaiden lisäksi yrityksen resurssiympäristö – kuinka paljon tuotetta tai palvelua kyetään tarjoamaan. Luentomateriaalin mukaan myyntialueiden jako tyypillisesti toteutetaan erilaisten jakoperusteiden yhdistelmänä; tämä mahdollistaa tärkeiden asiakassuhteiden priorisoinnin. Keskeisiin asiakassuhteisiin sovellettaneen useimmiten account-ajattelua, jossa asiakkaalle osoitetaan tietyt myyntiorganisaation toimijat. Weitz ja Bradford (1999) esittävät toisaalta kaksoisvastuullisten asiantuntijaorganisaatioiden konseptin: Myyntiorganisaatio kootaan ad hoc, tarpeen niin vaatiessa. Asiantuntijuuden tarve korostuu kompleksisten ohjelmistojen kohdalla. Tyypillisesti esimerkiksi tieteellisille ohjelmistoille on osoitettu vastuuhenkilönsä (perustan tämän väittämän organisaatioille valmisohjelmistoja myyvien yritysten mainonnan havainnointiin). Mitä geneerisempi on tarjonnan luonne, sen vähemmän tuotekeskeiseksi vaikuttaa aluejako kehittyvän. Koska potentiaalisia asiakkaita lienee tällöin ongelmallista erottaa, maantieteellis-perustaisella aluejaolla (ja muulla kanavien allokoinnilla) voidaan hakea tarjonnalle kysynnän kattavuutta.

Osto- ja myyntiprosesseista ja markkinoinnista

Aiemmilta viikoilta muistamme, että asiakkaat voidaan jakaa karkeasti kuluttajiin, erikokoisiin yrityksiin ja julkissektorin organisaatioihin. Jatkaen yleistämistä, tuotteilla on yleensä paljon asiakkaita, varsinkin kuluttajatuotteilla, kun taas suurille organisaatioille tehtävillä isoilla projekteilla on ehkä vain se yksi asiakas. Erilaisista asiakkaista riippuen yrityksen täytyy sovittaa myyntiprosessinsa eri tavalla sopimaan asiakkaiden ostopäätösprosesseihin.

Vaikka myisikin suuren volyymin kuluttajatuotteita, niin kuitenkin jos ei olla Microsoftin tapaisessa asemassa, kohderyhmiä tulee miettiä tarkemmin. Microsoft voi toki mainostaa yleisesti brändinrakennusmielessä, ja vaikka käyttöjärjestelmien kohdalla onkin tehty jaottelua erilaiseen käyttöön (esim. Vista Home tai Business), niin enemmänkin siitä huolehtivat tietokonevalmistajat jotka tekevät joko enemmän kuluttajille tai yrityskäyttöön suunnattuja konepaketteja ja käyttöjärjestelmän versio luo vielä lopullisen mielikuvan. Mutta sitten yksittäisiä tuotteita voidaan mainostaa tiettyjä kanavia pitkin, kuten ohjelmointiympäristöjä tai suurempia ratkaisuja kohderyhmälle sopivissa alan lehdissä ja verkkomedioissa.

Luennolla esitettiin seitsemän kohtaa sisältävä organisaatioiden ostopäästösprosessi. Neljäs kohta, ehdotusten ja tarjousten tarkastelu, näyttää siltä että siihen mennessä pitäisi päästä mukaan asiakkaan ostopäätösprosessiin. Siinä vaiheessa kuitenkin kilpailua saattaa olla jo aika paljon, joten mukaan olisi parempi päästä aiemmin. Toki julkisorganisaatioiden täytyy kilpailuttaa isommat hankkeet, mutta jos yritys on ollut mukana tarpeiden määrittelyssä jo pitemmän aikaa, niin silloinhan on paljon helpompi tehdä juuri oikeanlainen tarjous ja asiakaskin tuntee jo sitä. Tietenkin asiaa joutuu pohtimaan useamman kerran, mitkä ovat ne todennäköiset asiakkaat joiden kanssa tarpeita kannattaa kartoittaa ja suunnitella niihin ratkaisuja.

Vervillen ja Halingten artikkelin teoriakatsauksessa esiteltiin Robinsonin ja kumppaneiden (1967) buygrid framework, joka muistutti hyvin paljon luennolla ollutta ostopäätösprosessia. Toisaalta vaikka artikkelissa esitetty malli olikin erilainen, niin kyllähän siitäkin useampi noista kohdista löytyy. Koska mallissa on kyse ERPin hankkimisesta, niin pari ensimmäistä kohtaa tarpeen tunnistaminen ja määrittely on vähäisempää. Niimpä voidaan ryhtyä suoraan hankkimaan tietoa vaihtoehdoista ja tekemään valintoja vertailun ja neuvottelujen kautta. Lisäksi eri vaiheiden taulukoiduista kriteereistä iso osa näyttäisi soveltuan ERP-järjestelmien lisäksi myös moneen muuhunkin tietojärjestelmän tai ohjelmiston hankkimiseen, esim. yhteenssopivuus aiempiin järjestelmiin ja koulutuksen järjestäminen.

Ulkuniemen artikkelin johdannossa tuotiin esille muutamia komponenttipohjaisen ohjelmistotuotannon etuja kun osia ostetaan ulkopuolelta. Monissa paikoissa käytössä oleva komponentti on todettu toimivaksi ja testattu käytännössä luotettavaksi (mutta jonkunhan on oltava ensimmäinen käyttäjä sillekin). Kehitysaika on mahdollisesti lyhyempi, kun kaikkea ei tehdä itse, vaan osa voidaan ostaa valmiina. Muutamia asioita tästä tuli mieleen ihan liiketoiminnan kannalta. Toisaalta kun samaa tuotetta (komponenntia) päästään myymään useille, niin voidaan alkaa jo kilpailla hinnalla, mutta pakkohan niin ei ole tehdä, kunhan hinta ei ole kuitenkaan tapauksesta riippuen korkeampi kuin että asiakas kehittäisi vastaavan itse. Mutta toisaalta hintaa voidaan pitää ehkä korkeammalla, koska jos ajatellaan että aika on rahaa, niin toinen firma voi säästää siinä että saa valmiin komponentin ja tuote valmistuu nopeammin. Lisäksi mietin miten tuollaisia komponentteja tosiaan hinnoitellaan? Varmasti osa menee ihan selkeästi, eli ostetaan joko valmiiksi käännetty moduuli tai koodi, ja sitä voidaan käyttää yrityksen eri tuotteissa vapaasti, mutta ei kuitenkaan todennäköisesti saada myydä eteenpäin sellaisenaan. Mutta jos ja kun komponentit alkavat olla kalliita, ja niitä voi olla useita ja summasta tulee vieläkin isompi, ihan kuin oltaisiin itse tekemässä isompaakin projektia, niin voitaisiinko ajatella tai käytetäänkö erilaisia lisenssejä, joilla komponentteja voidaan myydä eteenpäin? Eli kaikkia komponentteja ei tarvitsisi ostaa kokonaan käyttöön, vaan ehkä maksettaisiin joku pieni summa että sen ympärillä saadaan tehdä kehitystyötä, tai jopa ilmaiset kehittäjälisenssit. Voisiko tuo kehityksen aikainen käyttö jopa sisältyä esiteltyjen mallien evaluointi-kohtaan? Sitten jos projektista tulee tulosta, niin asiakkaille toimitettavissa tuotteissa käytetyistä komponenteista maksettaisiin osuudet niiden tekijöille. Hankalammaksihan niiden hallinta noin menee, mutta toisaalta sillä ehkä saataisiin toiset kehittäjät ottamaan komponentteja käyttöön pienemmän riskin takia, ja myyntimenestyksistä tuottoa tulisi sitten kaikille näin osallisille enemmän.

Irtonaisia ajatuksia..

Markkinoinnin kehitys on muuttumassa samaa tahtia, kuin globalisaatio ja teknologian kehitys. Markkinoinnin merkitys on yhä tärkeämpää. Nykypäivänä markkinointi on siinä mielessä erilaista, että markkinoinnin keinot eivät sido kuluttajaa yhtä paljon kuin ennen, koska tarjontaa on olemassa huomattavasti enemmän. Tietotekniikan osaaminen ja käyttäminen korostuu yrityksen jokaisella alueella. Selvää onkin, ettei yritys voi saada markkinointiaan menestymään ilman verkkomediaa. Ennen suurinosa markkinoinnista tapahtui perinteisissä medioissa kuten tv:ssä, mutta sekin tulee muuttumaan digitalisoitumisen takia.

Myös myyntityö on vahvan murroksen alla. Kilpailu kiristyy ja parhaiten myyntityössä menestyy yritykset jotka pääsevät aitoon kumppanuus suhteeseen asiakkaan kanssa. Suuntaus on se, että kokoajan mennään enemmän asiakaskumppanuuden ja yksittäisten asikkaiden ehdoilla. Konsultointi myynti nousee jatkossa erittäin tärkeään osaan ja asiakkaita on osattava palvella entistäkin paremmin, Kuten aiemmin oli jo puhetta tästä markkinointiin liittyen. Myynnin ja markkinoinnin suhteita kuluttajan näkökulmasta on osattava ja pyrittävä ajattelemaan huomattavasti kokonaisvaltaisemmin. Kun myyntityön kehityksen trendi on se, että myyntitö on enemmän konsultointipohjaista osaamista, niin myynnintekijöille on tärkeätä kehittää ja päivittää osaamistaan. Kun kaupankäynti kiristy, niin myynnin – ja ajankäytönsuunnitteleminen on tärkeää, jotta myynnistä saadaan parhain hyöty. Myyntimiehen tehtävä monipuolistuu ja esimerkiksi tärkeää on ymmärtää asiakkaan liiketoimintaidea ja mahdolliset kehittämis seikat. Ennen myyntityössä tärkeää osaa näytteli puhelinmyynti, mutta nykypäivänä puhelinmyynti on muuttumassa sähköiseksi kaupankäynniksi.

Markkinatalouden yksi tärkeimmistä säännöistä on se, että kysyntä synnyttää tarjonnan ja selkeät markkinaraot täyttyvät erittäin nopeasti. Yrityksen on panostettava siihen alueeseen, mitä parhaiten osataan jonka avulla voidaan pysyä kilpailukykyisenä.

Kuten artikkelissa (A six-stage model of the buying process for ERP software) kerrottiin, niin ERP eli toiminnanohjausjärjestelmät ovat yksi nopeimmin kasvavista suuntauksista IT-alalla. Nykyisin lähes jokaisella yrityksellä on olemassa toiminnanohjausjärjestelmä. Sen avulla pystytään parantamaan yrityksen toiminnallisuutta ja nopeuttamaan vaikka asioiden käsittelyä. Lähes kaikki toiminta onkin sidoksissa johonkin järjestelmään. ERP järjestelmissä voisi olla hyväkin markkinarako, koska monet yritykset käyttävät itse tehtyjä järjestelmiä. On myös olemassa joitakin valmiita ohjelmia, joiden avulla yritykset hoitavat oman toiminnanohjauksen. ERP:n käyttöönoton hyödyt voivat olla esimerkisi uusien organisaatiomallien ja liiketoimintamallien syntymistä.

Managing competitive software component supplier relationships artikkelissa otettiin kantaa mm. asiakas suhteisiin ja niiden hoitamiseen ja miten saadaan pysymään asiakassuhteet pidempi aikaisina. Yllä olen jo maininnut muutamia seikkoja asiaan ja artikkeliin liittyen.

Luennon ensimmäisessä osassa “Myyntiprosessin sitominen ostopäätösprosessiin”  käsiteltiin pääasissa myynti ja ostoprosessia. Mielestäni näistä kahdesta myyntiprosessi on tärkeämpi asia osata. Tietenkin ostoprosessi liittyy myyntiprosessiin, mutta kuitenkin laitan arvoa myyntiprosessille. Myyntiprosessissa ehkä tärkein asia on tietää kenelle myy. Tuotteelle/palvelulle tulee olla oikea asiakaskunta. Ilman perusteellista asiakaskunnan selvitystä voi huomata myyvänsä jäätä eskimoille ja kaikki taitaa tietää miten siinä käy. Asiakkaita hankkiessa tulee myös ajatella sitä, onko asiakas yritykselle oikean kokoinen. Asiakas ei saa olla liian iso, siksi että toimitukset saadaan hoidettua. Mutta liian pienet asiakkaat voivat olla haitaksi yritykselle.

Luennon toisessa osassa “Myyntistrategiat” kerrotaan että erilaisille asiakkaille tulee olla erilaiset myyntistrategiat. Tämä kuulostaa hyvinkin järkevältä ajatukselta. Suomalaiset ja esimerkiksi Japanilaiset asiakkaat ovat hyvin erilaisia ja se mikä sopii Suomalaisille voi olla aivan väärä tapa tehdä kauppaa Japanilaisten kanssa.  Luennolla käsiteltiin kolmea myyntistrategiaa, tuote, ratkaisu -ja arvomyynti. Mielenkiintoisimmalta näistä näyttää arvomyynti. Arvomyynnissä erityisen isoa osaa näyttää hallitsevan asiakkaan liiketoiminnan perusteellinen tuntemus.

A six-stage model of the buying process for ERP software- artikkellissa tutkittiin ERP-mallia. ERP-mallilla pyritään parantamaan yrityksen tehokkuutta, vähentämään päällekkäistä työtä ja nopeuttamaan asioiden käsittelyä. 90-luvulta ERP järjestelmät ovat olleet yksi eniten kasvavia segmenttejä IT alalla. Managing competitive software component supplier relationships- artikkelissa päälöydökset olivat: Ohjelmisto toimittajan kanssa suhteet ovat pitkäaikaisia. Näiden suhteiden ylläpitäminen vaatii paljon resursseja.

Asiakassuhteiden ja myyntistrategioiden välisistä riippuvuuksista

Ostopäätösprosessi on organisaatiossa tyypillisesti monivaiheinen ja yhteistoiminnallinen prosessi: Hankintaan vaikuttavat useat tahot, useissa rooleissa. Ostopäätös- ja myyntiprosessien yhteensovittaminen edellyttää täten mukautumista asiakkaan toimintaan niin prosessivaiheiden kuin henkilökontaktienkin osalta. Verville ja Halingten (2003) kuvaavat kompleksisen ERP-ohjelmistotuotteen hankintaprosessin, jossa asiakas koostaa monialaisen tiimin valmistelemaan hankintaa; olettaen että tutkimuksessa tehdyt havainnot voidaan yleistää prosessikuvauksen ylimmällä vaihetasolla, ostoprosessin useimmat vaiheet ovat iteratiivisia ja jossain määrin limittäisiä. Hahmottelemalla ostopäätösprosessia pyritään selvittämään se, millaista myyntistrategiaa toteutetaan. Se, mihin varsinaisiin asiakkaan toimintaprosessehin myyntityö sovitetaan, riippuu asiakkaan tavoitteista.

 

Luennolla esitetyn mukaan myyntistrategian valinta perustuu asiakassuhteiden määrään ja luonteeseen. Suhteen luonne ilmenee asiakas-myyjä -kontaktin tiiviydessä ja asiakkaiden määrä sääntelee mahdollisuuksia panostaa yksittäiseen suhteeseen. Läheisten asiakassuhteiden ylläpito on resurssi-intensiivistä – myös myyntiprosessin sovittaminen asiakkaan toimintaan lienee erityisesti arvomyynnissä ongelmallista – on määriteltävä lopputuleman lisäksi se, miten tavoitteeseen pyritään. Adaptaation edellytyksenä lienee asiakasnäkökulman omaksuminen.

 

Arvomyyntiprosessissa myyjä on konsultin asemassa, osallistuen kiinteästi arvonhankkija-asiakkaan toiminnan kehittämiseen, ei pelkästään ohjelmistotoimittajan ominaisuudessa (rasitteena lienevät vaatimukset myyjän toimialaosaamiselle). On huomioitava, ettei asiakkaan pyrkimys kumppanuuteen ole aina yhtenevä myyjäosapuolen intresseihin nähden – myyjä pyrkii arvomyynnillä suurempiin asiakaskohtaisiin tuloihin harvoilta ja valituilta asiakkailta sekä kenties jalostamaan oppimaansa tuotteistamisen muodossa, siinä missä markkinoilla ilmenevän suuntauksen mukaisesti asiakkaat pyrkivät geneeriseen ostoprosessiin ja toimittajariippumattomuuteen (esim. Ulkuniemi & Pekkarinen 2005, 105). Kysymykseksi nousee siis se, miten intensiiviseen ohjelmistoratkaisun ja liiketoimintaprosessien sulauttamiseen asiakas hankinnallaan pyrkii. Informaatioteknologian uutisointia havainnoiden, voi erottaa suuntauksen erillisistä it-hallinnoista kohden teknologian ja liiketoiminnan yhteyttämistä. Samoin kuin organisaatiot mataloituvat, mataloituvat ja pirtoutuvat myös sovellukset – tämä ilmenee esimerkiksi web-pohjaisten liiketoimintasovellusten yleistymisenä; tietojärjestelmä voidaan hankkia ulkoisena palveluna, joka template-ajattelun keinoin mukautetaan organisaation vaateisiin.

 

Ratkaisujen toimittamisessa myyjän rooli ilmenee nähdäkseni implementaatiotasolla asiakkaan liiketoiminnan ulkoisten rajapintojen sekä käyttöprosessin ymmärtämisessä, ei niinkään strategisessa soveltamisessa. Ratkaisun toimittaminen kuitenkin edellyttää standardoitua syvemmälle pureutuvaa rajapintaa, kun standardoidulla rajapinnalla viitataan Araujo et al. (1999) esittämään rajapintajaotteluun, Ulkuniemen ja Pekkarisen (2005) tulkitsemana. Etäisin myyjän suhde on tuoteostajaan; myyntistrategia korostaa brandia ja itse tuotetta, ei niinkään tuotekokonaisuuden soveltamisen ulottuvuutta. Tuoteostaja voi muodostaa suhteen toimittajaan standardoidun rajapinnan kautta: Toimittajan ei tarvitse tuntea asiakkaan spesifioitua toimintakontekstia, kuten erityisesti arvomyynnin osalta on tarpeen (Ulkuniemi & Pekkarinen 2005). Tosin on huomioitava, että arvonhankinnassa rajapinnalta vaadittaneen myös vuorovaikutteisia ominaisuuksia ja vastaavasti esimerkiksi ohjelmistokomponenttiteollisuudessa (esim. Ulkuniemi & Pekkarinen 2005) standardinomaiset tuotteet usein kytkeytyvät osaksi spesifisempää toteutusta. Ulkuniemen ja Pekkarisen (2005) tarkastelua tulkittaessa on huomioitava sen ohjelmistotuotantokeskeisyys – ohjelmistoyritykset käyttävät toteutuksissaan muiden ohjelmistoyritysten tuotteita. Tosin ohjelmistokomponenttien käyttö on yleistynyt myös organisaatioiden sisäisissä implementaatioissa (Ulkuniemi & Pekkarinen 2005).

 

Asiakasorganisaation monialaisessa hankintaa valmistelemassa tiimissä ilmenee useita rooleja, ostopäätösprosessi on kollektiivinen. Pyritään siis selvittämään, keitä päätöksentekoon osallistuu ja näkemään osallistujien asemat. On kuitenkin huomioitava, etteivät roolit vertaudu suoraan henkilöiden virallisiin asemiin organisaatiossa. Lisäksi intuitiivisesti vähäpätöiseltä tuntuva toimija voi toimia pullonkaulana viestinnässä; erityisesti informaatiota suodattavat portinvartijat vaikuttavat voimakkaasti siihen, miten myyjän viestit välittyvät asiakasorganisaatioon. Vervillen ja Halingtenin (2003) mukaan tiedonhaku organisaation ostokäyttäytymisessä on iteratiivista. Koska toimittajavalinta voi muuttua varsin myöhäisessä ostopäätösprosessin vaiheessa ja myyjän välittämät tiedot ovat päätöksen vaikuttimena (esim. Verville & Halingten 2003), lienee tarpeen painottaa erityisesti sitä buygrid framework -mallin vaihetta, jossa asiakas vertailee eri toimittajien potentiaalia. Tosin on pohdittava, päästäänkö suosittuuslistalle erinomaisen portfolion vai henkilökontaktien kautta (todennäköisesti näiden yhteisvaikutuksella).

 

Kuluttajien ostopäätösprosesseissa on tyypillisesti erotettavissa useita rooleja, erityisesti mikäli kyse on korkean riskin käsittävästä tuotteesta. Ostopäätöksen tekee kuitenkin yleensä yksi henkilö, muiden toimiessa vaikuttavissa ja suorittavissa rooleissa. Vastaavasti organisaatioissa ostopäätös voi olla yhden henkilön tehtävissä, mikäli kyse on vähäarvoisesta tuotteesta. Myyntiprosessi kuitenkin etenee yleensä kompleksisten ohjelmistojen kontekstissa monialaisen tarkastelun kautta. Täten voi nähdä ostopäätös- ja myyntiprosessien synkronisoinnin prosessivaiheiden lisäksi myös henkilökontaktien luonnissa. Kontaktit kiinnitettäneen yleensä siten, että samankaltaiset roolit toimivat yhdyslinkkeinä myyjä- ja asiakasorganisaation välisessä viestinnässä. Ongelmallista voi tosin olla jo yhteydenotto asiakkaaseen. Luennoilla esitetyn mukaan tämän entry point -linkin ja buying centre -ostokeskittymien löytämisen tekee usein vaikeaksi se, että toimintatavat vaihtelevat asiakasyrityksen koosta, toimintatavoista ja myytävän tuotteen luonteesta riippuen.

 

Ohjelmistoliiketoiminnan kuluttaja-asiakasrajapinnassa toimivat tyypillisesti jälleenmyyjät. Internet-myynti tosin häivyttänee tarkkarajaista kategorisointia siitä, kuka toimii myyjänä loppukäyttäjän näkökulmasta. Organisaatioissa yksilötason vaikuttimet toiminevat samoin mekanismein kuin kuluttajakaupassa. Tosin organizational buying behavior -vaikuttimet ovat nimenomaisesti organisaatioille ominaisia, joskin kontekstispesifejä. Lienee luontevaa olettaa, ettei organisaationkaan ostopäätösprosessi realisoidu pelkästään hankinnan rationaaliseen tarkasteluun – myönnytyksiä tehtäneen konflikteja vältellen, perusvarmaan valintaan tähdäten. Myyntiprosessin rakenne riippuu erityisesti alkuvaiheen osalta siitä, tuleeko aloite asiakkaalta vai toimiiko myyjä aktiivisena osapuolena. Laajoissa it-infrastruktuuriin liittyvissä hankinnoissa aloite tullee tyypillisimmin asiakkaalta, joskin mitä ilmeisimmin myyntiorganisaatiot haistelevat mahdollisuuksia seuraamalla potentiaalisten asiakasyritysten toimia. Asiakkaan käyttäytymiseen pyritään vaikuttamaan vielä hankinnan valintaa edeltävissä vaiheissa: Valinta on luonnollisesti tapahtumana kertaluonteinen (esim. Verville & Halingten 2003).

Arvosta

“Asiakas on lähtökohtaisesti kiinnostunut saamastaan arvosta.”

Jäin mietiskelemään, onko asiakkaalle läheskään aina selvää, mitä arvoa haluaa tai tarvitsee. Tietenkin, johonkin ongelmaan halutaan se ratkaisu, mutta senkin voi varmasti ratkaista useammalla tavalla, niin se kai jäänee sitten toimittajan kontolle ratkaista asiakkaalle arvokkain tapa ratkaista. Arvohan tulee ongelmaan saatavasta ratkaisusta, ja tietenkin sellaisistakin asioista kuin käytön mukavuus/helppous/tehokkuus, ja asiakas ei aina välttämättä osaa etukäteen varsinkaan sanoa, mikä ominaisuus menee toisen edelle. Tiedossahan on esimerkiksi se, että mitä enemmän tuotteessa on piirteitä ja ominaisuuksia, sitä hankalampi sitä on käyttää. Kuitenkin asiakkaat ostotilanteessa saattavat monesti valita monimutkaisemman tuotteen, vaikkeivät sen lukuisia ominaisuuksia edes käyttäisi (kun eivät osaa tai niitä edes tarvitse). Toisaalta, jos tuote ratkaisee nyt edes sen yhden perusongelman jotakuinkin hyvin, niin ehkei asiakkaan kokema arvo vähenekään, vaikka tuotetta on muuten vaikea käyttää?

Tuotepuolellahan tilanne on helppo kuvitella, että asiakas ostaa mikroaaltouunin, jossa on mukana radio, jääpalakone, televisio ja Internet, eikä osaa käyttää puoliakaan niistä. Ja loppujen lopuksi asiakas on iloinen että saa edes ruokansa lämpimäksi. Odotettu arvo laskee, kun ominaisuuksia ei saada toimimaan ja asiakas tuntee itsensä idiootiksi kun ei ohjekirjastakaan ymmärrä mitään. Loppujen lopuksi, jos asiakas on kohtuullisen fiksu, hän palauttaa tuotteen ja ostaa yksinkertaisemman tilalle, erimerkkisen. Asiakas on tehnyt uhrauksen ja kokee arvon. Yrityksen ollessa asiakkaana tilanne on vähän toinen. Onneksi yrityksissä (ainakin voisin kuvitella) harkitaan ostokset hieman tarkempaan ja yrityksille myyvät yritykset ottavat tarpeista selvää paremmin kuin ehkä kuluttajakaupassa. Mutta taas jos lähdetään kuvittelemaan, niin leikitään että yritys ostaa jonkin ohjelmiston (tekee uhrauksen) mutta päättääkin vähän säästää esimerkiksi henkilökunnan koulutuksessa ohjelmiston suhteen. Työntekijä kokee ohjelmiston käytön todennäköisesti turhauttavana, koska ei ehkä ole aivan perillä edes siitä mitä sillä voi tehdä, saati miten se tehdään tehokkaasti. Eli tällöinhän työntekijä kokee arvon. Työntekijä kokee ohjelmiston hankalana ja työläänä, joten koettu arvo ei liene kummoinen. Ja koska juuri nyt hävitin punaisen langan koko ajatuksen syvimmästä syystä ja olemuksesta, päädyn vain yleiseen pohdintaan siitä, onkohan firmoissa monestikin ongelmaa sen suhteen, että uhrauksen tekijä ja tuotteen loppukäyttäjä (arvon kokija) ovat eri kohteita. Taidan puhua jostain melko epäterveestä kuvitteellisesta firmasta. Toisaalta, eikö pihistäminen tapahdu ensimmäisenä juuri jostain koulutuksen tapaisista asioista? Ehkä se on taas toimittajan asia sitten sulauttaa kunnon perehdytys osaksi myytävää tuotetta, ellei näin siis jo ole.

Alajoutsijärven artikkelissa oli ohimennen vihjaistu “some recent academic contribution that argue that the marketing mix approach is best suited for getting new customers and that relationship marketing is best for the retention of existing customers might even give theoretical support to this idea”. Ideana oli ilmeisesti se, ettei monissa pienissä softayrityksissä nähdä suhdetoimintaa edes markkinointina, vaan markkinointi on juuri jokin tietty MM:n kaltainen strategia, ja varsinkin esimerkiksi kansainvälistymisessä on parempi käyttää “ammattimaisempaa” markkinointitekniikkaa (kuin suhdetoimintaa). No, minusta nyt suhteiden onnistunutta rakentamista ja hallintaa voidaan pitää loistokkaana (markkinointikin)strategiana jo itsessään, mutta tottapa se MM:kin käy tuotepuolelle. Toisaalta, mitähän tuotetta se pieni softafirma lähtee kansainvälisille markkinoille myymään pelkän MM:n avulla? En uskaltaisi lähteä vähättelemään suhdetoiminnan merkitystä tuotteidenkaan markkinoinnissa.

Jatkoa pitkän tauon jälkeen

Pitkän tauon jälkeen joutuu kyllä palauttelemaan luennon sisältöä mieleen ihan luentokalvot läpikäymällä. Vaikka toisaalta asiat ovat ensimmäisessä osassa pitkälti ensimmäiselläkin luennolla läpikäytyjen koulukuntien ja näkökulmien lähempää tarkastelua. Muutenkin sisällöstä nousee esille enemmän tai vähemmän jo aiemmilta kursseilta tuttuja asioita, mikä ei kuitenkaan tarkoita kyseisten asioiden hallintaa.

Tunnuksella ere1 kirjoittelevan toisen kajaanilaisen bloggaajan lainaukset luentokalvoista “Hyvä tuote ei myy itseään. – -” (Salmela 2007), ja omat hieman päinvastaiset ajatukset saivat minut miettimään kovasti, että jotain tähän sopivaa olin aiemmin päivällä surffatessani huomannut. Pikaisen mutta ankaran pohdinnan jälkeen sain kaivettua mieleni syövereistä etsimäni asian, linux-pc ja keskustelua onko kaikelle tarjonnalle kysyntää sekä perään lukemaani keskustelua jossa päädyttiin pohtimaan  keksintöjen suojaamista ja sen hinnakkuutta köyhälle opiskelijalle.

Monien mielestä linuxilla varustetuille pc-tietokoneille ei ole tarpeeksi kysyntää. Mutta Wal-Martin noin kahdessa viikossa loppuunmyymä 10 000 kappaleen erä, linuxilla varustettuja 199 dollarin budjettikoneita, kertonee jotain muuta (ZDNet Blogs, viitattu 2.11.07). Muistelen myös jonkun kommentin sisältäneen “Kaikelle tarjonnalle on kysyntää.” Ajatuksia kommentin taustalta en tiedä, mutta se ei todellakaan välttämättä pidä paikkaansa, tai ainakaan kysyntä ja tarjonta eivät aina kohtaa. Tämän voinee moni yritys vahvistaa, joka on valmistanut tuotetta ja varautunut suureen kysyntään, ja sitten tuotetta ei menekään kaupaksi. Näin myös erään kajaanilaisen yrityksen  kohdalla, jolle jäi isot varastot vanhaa tuotetta, mutta kuitenkin uudempaa tuotetta menee kaupaksi jopa kiihtyvällä tahdilla. Syitä asiaan voi olla useita, ehkä suunnittelu ei onnistunut ja/tai tekniikka ei ollut riittävällä tasolla tai sitten markkinointi ja myyntityö ei onnistunut. Järkevin mieleeni tuleva selitys kommentille on, että tänä päivänä moni suurempi yritys pyrkii minimoimaan riskit, ja markkinatutkimuksilla on varmistettu että kysyntää on, ennen kuin jotain tuotetta aletaan tarjoamaan.

Edit: Huomasin tämmöisen jutun Taloussanomien Markkinointi-osastolla: Hyvä myy ilman kampanjointia

Toisesta asiasta, hyödyllisyyssuojista ja patenteista tulee mieleen montakin ainakin etäistä yhtymäkohtaa näihin asioihin, vaikka ehkä mennäänkin ohi kurssin aiheen. Mutta toisaalta voisin nähdä näiden asioiden liittyvän enemmän omaan tulevaisuuteeni, kuin varsinaisen toimimisen markkinoinnin ja myynnin tehtävissä, saati näiden johtoportaassa. Köyhälläkin opiskelijalla on ilmeisesti aivan mahdollisesti varaa hakea hyödyllisyyssuojaa idealleen (en lyhyellä vilkaisulla löytänyt tarkkaa hintaa, joten perustuu nimimerkin takaa kommentoivien teksteistä tehtyihin päätelmiin). Mutta jos olet tuottelias ihminen ideoiden suhteen, niin yksityisen ihmisen resurssit keksintönsä suojaamiseen loppunevat aika äkkiä. Toisaalta kaikki ideat eivät välttämättä ole menestyksiä, mutta mistäs sen tietää mikä idea on  kannattava tulevaisuutta ajatellen? Onhan suurilla yrityksillä tuhansien patenttien patenttisalkut, vaikka eivät kaikkia niitä hyödyntäisikään.

Ehkä ideansa kannattaa kuitenkin jakaa, varsinkin jos on tuottelias ihminen eikä kaikkea pystyisi itse hallitsemaan. Siinähän ne ideat punnitaan, kun nähtäisiin mitkä tulisivat käyttöön jopa sellaisenaan, tai ainakin jossain muodossa. Ja jos todella on lahjakas ideanikkari, niin mahdollisuudet löytää työpaikka tai yhteistyökumppaneita ideoiden toteuttamiseen kasvanevat ajan myötä. Nämä ajatukseni tuntuvat menevän jossain määrin interaktio- ja verkostokoulukuntien alle markkinoinnin koulukunnissa, joskin pitkään homma voi olla aika etäistä kun ideoita ei kehitellä mitään tiettyä yhteistyökumppania silmälläpitäen, vaan aletaan luoda tietoisuutta itsestä hyvin kaukaa. Toki jossain määrin on fokusoiduttava ja keskityttävä johonkin aihealueeseen, ja mahdollisissa yhteyksissä yritysten edustajien kanssa keskittyä ko. yritykselle merkittäviin asioihin ja myydä itsensä niillä.

Vielä suojaamisesta. Muistelen kuitenkin, että patentin saamisen edellytyksiin kuuluu osoittaa, että on ensimmäinen joka on keksinyt kyseisen asian. Ja jos joku muu on jo julkaissut vastaavan, niin silloinhan muutkaan eivät voisi patenttia saada, ainakaan samassa muodossa. Mutta kyllähän taitaa löytyy monia ainakin pienissä piireissä mietteitä herättäviä tapauksia, kun joku on saanut patentin jo kauan tiedossa olleelle idealle.

Harjoitusartikkeleista ainakin omaa tulevaisuutta ajatellen lupaavalta kuulosti Alajoutsijärven ja kumppaneiden artikkelin alussa oleva maininta, että Suomessa on noin 2 000 ohjelmistoyritystä. Vaikka määrä voi kuplan puhkeamisen jälkeen olla laskenutkin, niin varmasti uusiakin on perustettu. Jokatapauksessa, mahdollisia työpaikkoja kyllä riittää, vielä kun löytäisi sen itselleen sopivan unelmatyöpaikan aikanaan. Alusta heijastuu myös tämän kurssin ja aiemman kurssin case-yrityksiin liittyvää juttua jossain määrin, kasvu vaatii tuotteistamista. Jos ei muuta, niin ovathan jotkut yritykset erikoistuneet projektinhallintaan ja myyvät ohjelmistoprojekteja palvelutuotteina, jopa niin että suunnittelu- ja projektinhallinta on täällä Suomessa, ja koodaaminen tapahtuu vaikka Intiassa.

Tikkasen ja kumppaneiden artikkeliin voisin liittää muutamia omaankin päähän tähän mennessä kertyneitä ajatuksia. Yksikin huonosti hoidettu asia jää varmasti mieleen ja pyyhkii pois monia hyvin hoidettuja tapauksia. Jostain syystä ihminen yleensä valittaa helposti, esim. netistä melko varmasti löytyy enemmän eri asioista valittavia kirjoituksia kuin ylistyksiä. Ja nämä huonot kertomukset myös jäävät paremmin mieleen kuin jotkut kehut. Joten jossain mainonnassakin muistaakseni ollut lause “Jos pidät meistä, kerro se muille, jos et, kerro se meille” eri muodoissaan on sangen hyödyllinen kehoitus.